Peter Thiel despre importanța prezentării startup-ului ca o "reducere pentru viitor" Majoritatea fondatorilor își vor prezenta evaluarea startup-ului ca pe un fel de primă la ultima rundă (de exemplu, "Evaluarea noastră de anul trecut a fost X, am făcut progrese Y și acum merităm o evaluare de 2 ori mai mare"). Dar Thiel susține că acest lucru este "complet greșit". "Valoarea nu este niciodată o primă față de trecut. Este întotdeauna o reducere pentru viitor. Cred că modul în care ar trebui să încercăm întotdeauna să prezentăm valoarea unei companii este explicând de ce va valora mult mai mult în viitor și de ce investitorii ajung să investească într-un punct în care este mult mai ieftin." El își folosește experiența de strângere de fonduri pentru PayPal ca exemplu. În martie 2000, PayPal a strâns o rundă la o evaluare pre-money de 500 de milioane de dolari, ceea ce a reprezentat o primă masivă față de evaluarea de 45 de milioane de dolari de la creșterea lor cu 3 luni înainte (notă: PayPal a finalizat, de asemenea, o fuziune 50/50 cu x a lui Elon Musk în această perioadă de 3 luni). Cum au obținut un pas de 5 ori mai sus în 3 luni? Thiel explică: "Modul în care am prezentat runda a fost: aceasta va fi ultima rundă înainte de IPO. I-am făcut pe oameni să creadă că următoarea rundă va fi IPO și aceasta va fi cu reducere față de IPO. Nu contează ce s-a întâmplat acum trei luni – îl primești cu o reducere față de IPO." El concluzionează: "Gândiți-vă întotdeauna la asta ca la o reducere pentru viitor. Niciodată o primă față de trecut."

Patrick Collison despre importanța așteptării foarte lungi pentru a angaja oameni Toată lumea îți spune "muncește din greu pentru a angaja cei mai buni oameni". Dar, după cum explică Patrick, acest lucru nu este de ajutor pentru că toată lumea știe că ar trebui să facă asta. După cum spune el: "Întrebarea este până unde ar trebui să mergi și ce înseamnă asta de fapt în practică? Și, în practică, înseamnă să fii în regulă să aștepți foarte mult timp pentru a angaja oameni." Stripe a avut nevoie de șase luni pentru a-și angaja primele două persoane și încă șase luni pentru a angaja alte 3-4 persoane. Se poate gândi la cinci oameni de la Stripe care au avut nevoie de 3+ ani pentru a angaja. "Dacă te gândești la cei mai inteligenți oameni pe care îi cunoști, dacă vrei să-i faci să lucreze la treaba ta, sunt șanse să aibă deja căi destul de bune în fața lor... Trebuie să fii mult mai persistent și să fii în regulă cu faptul că durează mult mai mult decât ar crede orice persoană sănătoasă sau rezonabilă că ar trebui să dureze." Există un efect combinat important aici - angajarea unei singure persoane grozave va face puțin mai ușoară obținerea următoarei persoane grozave. Patrick susține că ar trebui să privești fiecare persoană pe care o angajezi ca aducând cu ea încă 50 de oameni la fel ca ei dacă compania ta are succes: "Chiar dacă nu angajează literalmente 50 de persoane, vor fi atât de influente în determinarea selecției celor 50 de persoane". Sursa video: @GreylockVC (2015)

Sam Altman despre sfaturile pe care și-ar fi dorit să le primească la începutul carierei sale "Unul dintre celelalte lucruri pe care le-am învățat și despre care mi-aș fi dorit să primesc sfaturi la începutul carierei mele este "cere ceea ce vrei". Ți se va spune nu prea mult, dar uneori va funcționa. Și cred că vezi o mulțime de antreprenori care se împușcă în picior pentru că nu le cer acelei persoane să renunțe la locul de muncă și să li se alăture. Nu cer acestei mari companii să facă o înțelegere cu ei. Și pur și simplu nu sunt suficient de agresivi." Sam continuă: "A fi dispus să ceri ceea ce vrei și a fi oarecum agresiv sunt caracteristici cu adevărat importante ale antreprenorului. Oamenii nu vor să eșueze. Nu vor să li se spună nu. Nu vor să ajungă într-o criză." Celălalt lucru pe care l-a învățat în cariera sa este că fiecare criză devine mai mică. înfricoșător decât cel dinaintea lui: "Sunt multe lucruri care merg prost și se simt ca niște evenimente care ucid compania. Și simt că nu ai cum să supraviețuiești pentru că crizele sunt foarte grave. Și lucrul pe care îl înveți este că, în general, supraviețuiești acestor lucruri și de obicei lumea nu se sfârșește. Și chiar dacă în momentul în care se întâmplă ceva și nu ai idee cum vei ocoli, în cele din urmă găsești o cale. La cea de-a 19-a criză majoră, spui "ei bine, am supraviețuit primelor 18. Probabil că voi trece peste asta." Și într-un fel pur și simplu o faci." Sursa video: @ycombinator (2016)

Fondatorul Twitch, Emmett Shear, despre cum să rezolve dezacordurile din foaia de parcurs a produselor Emmett susține că dezacordul cu privire la ce să construiască este de fapt destul de rar după ce toată lumea a vorbit cu utilizatorii și s-a uitat la date. Cele mai multe dezacorduri în startup-uri apar pentru că oamenilor le place să vină cu idei de produse fără a vorbi mai întâi cu utilizatorii: "Mai întâi vorbești cu utilizatorii tăi și apoi ai idei despre produsul tău. Aproape toată lumea o face în ordine opusă" El continuă: "Dacă te gândești: "Voi merge să vorbesc cu utilizatorii mei pentru a-mi valida ideea de produs", ai ieșit îngrozitor de pe șine... Dacă nu ați vorbit cu utilizatorii și nu v-ați uitat la date, nu puteți avea o părere despre produs. Persoana care a făcut efectiv munca ajunge să aibă părerea. Poți avea idei, dar ei pot face apelul." În cazurile rare în care ambii oameni au vorbit cu adevărat cu utilizatorii și s-au uitat la date și încă nu sunt de acord cu privire la ce să construiască, cel mai bine este să aveți doar pe cineva care este responsabil (de exemplu, CEO). Nu evita conflictul – vorbește și ceartă despre el. Dar apoi lăsați factorul de decizie să ia decizia – altfel luarea deciziilor va fi mult prea lentă. Cofondatorul Reddit, Steve Huffman, adaugă la asta: "Mă trezesc spunând unul din două lucruri: (1) nu vreau să mă cert dacă putem doar să-l testăm și (2) sunt foarte dispus să fiu surprins de asta." Sursa video: @StanfordOnline (2017)

Elad Gil: "Cele mai bune companii sunt aproape întotdeauna incredibil de eficiente din punct de vedere al capitalului" Elad observă că multe dintre cele mai mari companii din lume (de exemplu, Apple, Google, Amazon, eBay etc.) nu au strâns mulți bani și au fost foarte eficiente din punct de vedere al capitalului: "Cred că există două motive pentru asta. Unul este pentru că oamenii sunt dispuși să le plătească mulți bani pentru produsul lor, deoarece este important pentru ei. Este un semn de potrivire produs/piață. Și apoi al doilea este că oamenii conduc compania cu atenție și eficient și întreabă: când trebuie să adaug oameni sau nu? Când trebuie să cheltuiesc bani sau nu? Și deci este doar o mentalitate diferită. De fapt, este foarte important să construiești ceva pe termen lung și durabil." Acest lucru este important de reținut într-o lume în care fondatorii folosesc indicatori precum capitalul strâns sau numărul de angajați pentru a se compara cu alți fondatori. Și dacă nu ești eficient din punct de vedere al capitalului, ar trebui să te întrebi de ce. După cum spune Elad: "Dacă nimeni nu este dispus să plătească pentru ceva ce construiești, poate că nu merită să construiești. Cu excepția cazului în care este un produs de consum. Atunci este o poveste diferită." Sursa video: @southpkcommons (2023)

Ben Silbermann explains how Pinterest found product/market fit Ben recalls somebody asking him what his “big plan” for Pinterest was. He responded: “I just want to go somewhere and see somebody that I don’t know using something that I made and have it be kind of useful. That is what I thought was really exciting.” With Pinterest Ben decided to build something simple that he would use personally. He also learned an important lesson from the failed iPhone app he tried to build before Pinterest: “Even though we had all these great features we were cramming in, we weren’t great at one thing. There wasn’t one thing that was special about it. People talk a lot about a minimum viable product or when you should ship something, and my advice is you should ship when you have one thing that you’re proud of. Like one thing that is worthy of someone’s time.” Ben continues: “That could take you a long time and it could take you not very long at all. But if it’s not worth their time to check out, you’re not going to get good feedback on whether it’s good or not. They’re going to see it and be like: This is crap [which you already knew].” The one thing Pinterest was going to be great at was making collections look really cool: “If it didn’t look cool, then no one is going to make a collection because they don’t want to show their friends because this thing they just made looks really lame.” After launching the first version of Pinterest in November 2009, the founders emailed all of their friends and family to tell them about it and basically no one responded. After four months of pushing it out to every single person they knew, they only had 3,000 accounts (this is signups, not active users), which was pretty bad. But there were a few people—Ben included—that really loved it. And instead of immediately changing the product, Ben thought: “Maybe I can just find more people like me.” So they started to have meetups and reached out to bloggers: “The thing about it that really worked was we found this little group of people that were interested in the same thing, and we showed them how the service could be helpful to them.” They started with a few people that really loved the product and gradually grew that number over time. Today, Pinterest is valued at almost $30 billion. Video source: @ycombinator (2012)

Jack Dorsey despre ce a învățat despre cultură de la antrenorul lui 49ers, Bill Walsh Când Bill Walsh s-a alăturat celor de la 49ers, aceștia erau cea mai proastă echipă din NFL. În trei ani, au fost campioni Super Bowl. În cartea sa, The Score Takes Care of Itself, el scrie: "Câștigătorii acționează ca câștigători înainte de a fi câștigători... Cultura precede rezultatele pozitive. Nu este adăugat ca o gândire ulterioară în drumul tău spre tribuna victoriei. Campionii se comportă ca campioni înainte de a fi campioni; Au un standard de performanță câștigător înaintea câștigătorilor lor." Și oferă șase linii directoare pentru stabilirea unui standard de performanță: 1. Începeți cu o recunoaștere cuprinzătoare a respectului și identificării acțiunilor și atitudinilor specifice relevante pentru performanța și producția echipei dvs. 2. Fii clar în comunicarea așteptărilor tale de efort ridicat și execuție a standardului tău de performanță. La fel ca apa, mulți indivizi decenți vor căuta terenuri mai joase dacă sunt lăsați în voia propriilor înclinații. În cele mai multe cazuri, tu ești cel care le inspiră și le cere să meargă în sus, mai degrabă decât să se mulțumească cu confortul de a face ceea ce vine ușor. Împingeți-i dincolo de zona lor de confort; Așteptați-vă ca ei să depună un efort suplimentar. 3. Anunțați pe toți că vă așteptați să posede cel mai înalt nivel de expertiză în domeniul lor de responsabilitate. 4. Dincolo de standarde și metodologie, învață-ți credințele, valorile și filozofia. Un organism nu este un obiect neînsuflețit. Este un organism viu pe care trebuie să-l hrănești, să-l ghidezi și să-l întărești. 5. Învață "conexiunea și extensia". O organizație plină de indivizi care sunt "contractori independenți" neatașați unul de celălalt este o echipă cu puțină coeziune interioară și putere. 6. Faceți din așteptările și valorile de competență pe care le cereți în acțiune și atitudini de la personal noua realitate a organizației dvs. Trebuie să furnizați modelul pentru acest nou standard în propriile acțiuni și atitudini. Fondatorul Twitter și Square, Jack Dorsey, încurajează pe oricine se gândește să conducă echipe sau să construiască o companie să citească această carte: "Ceea ce este important este că, pe măsură ce începi să construiești o echipă, trebuie să stabilești așteptări cu privire la modul în care oamenii trebuie să performeze în companie – cum trebuie să acționeze oamenii în companie. Și acestea pot fi lucruri foarte simple, dar fără ele, ești fără cap – vei reacționa la exterior. Și dacă reacționezi la exterior, construiești foaia de parcurs a altcuiva și construiești visul altcuiva în loc de al tău." Sursa video: @ycombinator (2013)

Steve Jobs explică importanța atât a gândirii, cât și a acțiunii "Cei care fac sunt gânditorii majori. Oamenii care creează cu adevărat lucrurile care schimbă această industrie sunt amândoi gânditorii-făcătorii dintr-o singură persoană." Acest lucru este aplicabil și în afara tehnologiei și îl folosește pe Leonardo DaVinci ca exemplu: "Leonardo a avut un tip care se gândea cinci ani în viitor la ce va picta sau la tehnologia pe care o va folosi pentru a picta? Bineînțeles că nu. Leonardo a fost artistul, dar și-a amestecat și propriile vopsele. De asemenea, era un chimist destul de bun. Știa despre pigmenți. Știa despre anatomia umană. Și combinarea tuturor acestor abilități împreună – arta și știința, gândirea și acțiunea – este ceea ce a dus la rezultatul excepțional... Nu există nicio diferență în industria noastră. Oamenii care au adus cu adevărat contribuțiile au fost gânditorii și cei care fac asta." Jobs speculează că unul dintre motivele pentru care oamenii ar putea amesteca acest lucru este pentru că este ușor să-ți asumi meritul pentru gândire: "Este foarte ușor pentru cineva să spună 'M-am gândit la asta acum trei ani'. Dar, de obicei, când sapi puțin mai adânc, descoperi că oamenii care au făcut-o cu adevărat au fost și cei care au rezolvat problemele intelectuale dificile."

Andy Rachleff explică filozofia sa de produs de "procentaj de slugging, nu media la bătaie" Când co-fondatorul Benchmark, Andy Rachleff, a părăsit capitalul de risc pentru a co-fonda Wealthfront, a adus cu el o idee cheie. "Foarte puține dintre abilitățile pe care le înveți în capitalul de risc sunt potrivite pentru conducerea unei companii", explică Andy. "Dar singurul lucru pe care l-am adus cu mine a fost credința în procentul de slugging, nu în media la bătaie... Aproape fiecare loc de muncă din lume este evaluat în funcție de procentul de timp în care ai dreptate. Acest lucru este irelevant în capitalul de risc... Dacă îți asumi foarte puține riscuri, poți reuși de cele mai multe ori, dar cu foarte puține riscuri vine foarte puțin randament." Când preda la Stanford GSB, Andy își întreba studenții: "Cum numești un capitalist de risc care nu a pierdut niciodată bani? Șomeri pentru că nu-i vreau ca parteneri pentru că este puțin probabil să aibă câștiguri mari. Trebuie să-și asume riscuri pentru că este vorba despre magnitudinea victoriei, nu despre procentul de timp în care reușești." La Wealthfront, a scris o notă de filozofie a produsului pentru a insufla aceeași idee în companie: "Vreau să eșuăm de cele mai multe ori. Vom face multe șuturi pe poartă. Vom încerca o mulțime de produse. Cele mai multe dintre ele vor eșua. Și vrem ca cei care reușesc să reușească mare." Sursa video: @twistartups @Jason (2019)

Marc Andreessen despre cele 5 trăsături de personalitate ale unui inovator "Când vorbești despre inovatori adevărați – oameni care fac cu adevărat o muncă creativă, revoluționară – cred că vorbești despre câteva lucruri:" 1. Foarte mare în deschiderea trăsăturilor. "Pur și simplu deschis la idei noi... Iar natura deschiderii trăsăturilor înseamnă că nu ești deschis doar la idei noi într-o singură categorie - ești deschis la multe tipuri diferite de idei noi... Dar, desigur, doar să fii deschis nu este suficient, pentru că dacă ești doar deschis, ai putea fi curios și explora și să-ți petreci întreaga viață citind, vorbind cu oamenii, dar niciodată să creezi ceva." 2. Nivel ridicat de conștiinciozitate. "Ai nevoie de cineva care este cu adevărat dispus să se aplice – de obicei pe o perioadă de mulți ani pentru a realiza ceva măreț... Pentru cei mai mulți dintre acești oameni, sunt ani și ani de efort aplicat. Ai nevoie de cineva cu o dorință extremă de a amâna practic satisfacția... Desigur, acesta este motivul pentru care nu sunt mulți dintre acești oameni – nu sunt mulți oameni care sunt foarte deschiși în deschidere și conștiinciozitate, pentru că, într-o anumită măsură, sunt trăsături opuse." 3. Bogat în dezagrement. "Dacă nu sunt nemulțumiți, vor fi convinși să renunțe la ideile lor... Pentru că reacția pe care majoritatea oamenilor o au la idei noi este "Oh, asta este o prostie". Deci, cineva care este prea agreabil va fi ușor descurajat să nu mai tragă de fir." 4. IQ ridicat. "Trebuie doar să fie foarte inteligenți, deoarece este greu să inovezi în orice categorie dacă nu poți sintetiza rapid cantități mari de informații." 5. Nevrotism relativ scăzut. "Dacă sunt prea nevrotici, probabil că nu pot face față stresului." Sursa video: @hubermanlab (2023)