Peter Thiel sull'importanza di presentare la tua startup come un "sconto sul futuro" La maggior parte dei fondatori presenterà la valutazione della propria startup come una sorta di premio sull'ultimo round (ad esempio: "La nostra valutazione l'anno scorso era X, abbiamo fatto Y progressi e ora meritiamo una valutazione 2 volte maggiore.") Ma Thiel sostiene che questo è "completamente sbagliato." "Il valore non è mai un premio sul passato. È sempre uno sconto sul futuro. Penso che il modo in cui si dovrebbe sempre cercare di presentare il valore di un'azienda sia spiegare perché varrà molto di più in futuro e perché gli investitori stanno investendo in un momento in cui è molto più economico." Usa la sua esperienza di raccolta fondi per PayPal come esempio. Nel marzo 2000, PayPal ha raccolto un round a una valutazione pre-money di 500 milioni di dollari, che era un enorme premio rispetto alla valutazione di 45 milioni di dollari del loro round di 3 mesi prima (nota: PayPal ha anche completato una fusione 50/50 con x di Elon Musk in questo periodo di 3 mesi). Come hanno ottenuto un aumento di 5 volte in 3 mesi? Thiel spiega: "Il modo in cui abbiamo presentato il round è stato: questo sarà l'ultimo round prima dell'IPO. Abbiamo fatto pensare alla gente che il prossimo round sarà l'IPO e questo sarebbe stato a uno sconto rispetto all'IPO. Non importa cosa sia successo tre mesi fa: lo stai ottenendo a uno sconto rispetto all'IPO." Conclude: "Pensa sempre a questo come a uno sconto sul futuro. Mai un premio sul passato."

Patrick Collison sull'importanza di aspettare davvero a lungo per assumere persone Tutti ti dicono "lavora davvero sodo per assumere le migliori persone." Ma come spiega Patrick, questo non è utile perché tutti sanno che dovrebbero farlo. Come dice: "La domanda è: fino a che punto dovresti spingerti e cosa significa realmente in pratica? E in pratica, significa essere a posto nell'aspettare davvero a lungo per assumere persone." A Stripe ci sono voluti sei mesi per assumere le loro prime due persone, e altri sei mesi per assumerne altre 3-4. Può pensare a cinque persone in Stripe che hanno impiegato più di 3 anni per essere assunte. "Se pensi alle persone più intelligenti che conosci, se vuoi farle lavorare sulla tua cosa, è probabile che abbiano già percorsi piuttosto buoni davanti a loro... Devi essere molto più persistente e accettare che ci vorrà molto più tempo di quanto una persona sana o ragionevole penserebbe dovesse prendere." C'è un importante effetto di accumulo qui: assumere anche solo una grande persona renderà marginalmente più facile ottenere la prossima grande persona. Patrick sostiene che dovresti anche considerare ogni persona che assumi come se portasse con sé altre 50 persone simili se la tua azienda ha successo: "Anche se non assumono letteralmente 50 persone, saranno così influenti nel determinare la selezione di quelle 50 persone." Fonte video: @GreylockVC (2015)

Sam Altman sui consigli che desidera di aver ricevuto prima nella sua carriera "Una delle altre cose che ho imparato e di cui avrei voluto ricevere consigli all'inizio della mia carriera è 'chiedi ciò che vuoi.' Ti diranno di no molte volte, ma a volte funzionerà. E penso che molti imprenditori si danneggino da soli perché non chiedono a quella persona di lasciare il proprio lavoro e unirsi a loro. Non chiedono a questa grande azienda di fare un affare con loro. E non sono abbastanza aggressivi." Sam continua: "Essere disposti a chiedere ciò che vuoi ed essere in qualche modo aggressivi sono caratteristiche davvero importanti per essere un imprenditore. Le persone non vogliono fallire. Non vogliono sentirsi dire di no. Non vogliono trovarsi in una crisi." L'altra cosa che ha imparato nella sua carriera è che ogni crisi è meno spaventosa di quella precedente: "Ci sono molte cose che vanno davvero male, e sembrano eventi che possono uccidere l'azienda. E sembra che non ci sia modo di sopravvivere perché le crisi sono davvero gravi. E la cosa che impari è che generalmente sopravvivi a queste e il mondo di solito non finisce. E anche se in quel momento succede qualcosa e non hai idea di come superarlo, alla fine trovi un modo. Alla diciannovesima crisi importante, pensi: 'beh, ho sopravvissuto alle prime 18. Probabilmente supererò anche questa.' E in un certo senso lo fai." Fonte video: @ycombinator (2016)

Il fondatore di Twitch Emmett Shear su come risolvere i disaccordi sulla roadmap del prodotto Emmett sostiene che il disaccordo su cosa costruire è in realtà piuttosto raro dopo che tutti hanno parlato con gli utenti e guardato i dati. La maggior parte dei disaccordi nelle startup nasce perché le persone amano proporre idee di prodotto senza parlare prima con gli utenti: "Parli prima con i tuoi utenti e poi hai idee sul tuo prodotto. Quasi tutti lo fanno nell'ordine opposto." Continua: "Se ti trovi a pensare: 'Andrò a parlare con i miei utenti per convalidare la mia idea di prodotto', sei andato terribilmente fuori strada... Se non hai parlato con gli utenti e non hai guardato i dati, non hai diritto a un'opinione sul prodotto. La persona che ha effettivamente fatto il lavoro ha diritto all'opinione. Puoi avere idee, ma loro devono prendere la decisione." Nel raro caso in cui entrambe le persone abbiano davvero parlato con gli utenti e guardato i dati e continuino a non essere d'accordo su cosa costruire, è meglio avere qualcuno che sia in carica (ad esempio, il CEO). Non evitare il conflitto: parla e discuti. Ma poi lascia che il decisore prenda la decisione, altrimenti il processo decisionale sarà troppo lento. Il cofondatore di Reddit Steve Huffman aggiunge a questo: "Mi ritrovo a dire una delle due cose molto spesso: (1) Non voglio discutere su questo se possiamo semplicemente testarlo, e (2) sono molto disposto a essere sorpreso su questo." Fonte video: @StanfordOnline (2017)

Elad Gil: “Le migliori aziende sono quasi sempre incredibilmente efficienti in termini di capitale” Elad osserva che molte delle più grandi aziende del mondo (ad es. Apple, Google, Amazon, eBay, ecc.) non hanno raccolto molti fondi e sono state molto efficienti in termini di capitale: “Penso che ci siano due motivi per questo. Uno è che le persone sono disposte a pagare loro molti soldi per il loro prodotto perché è importante per loro. È un segno di adattamento prodotto/mercato. E poi il secondo è che le persone che gestiscono l'azienda lo fanno in modo riflessivo ed efficiente e si chiedono: quando devo aggiungere persone o no? Quando devo spendere soldi o no? E quindi è solo una mentalità diversa. È davvero molto importante costruire qualcosa di a lungo termine e sostenibile.” Questo è importante da tenere a mente in un mondo in cui i fondatori usano metriche come il capitale raccolto o il numero di dipendenti per confrontarsi con altri fondatori. E se non sei efficiente in termini di capitale, dovresti chiederti perché. Come dice Elad: “Se nessuno è disposto a pagare per qualcosa che stai costruendo, forse non vale la pena costruirlo. A meno che non sia un prodotto di consumo. Allora è un'altra storia.” Fonte video: @southpkcommons (2023)

Ben Silbermann explains how Pinterest found product/market fit Ben recalls somebody asking him what his “big plan” for Pinterest was. He responded: “I just want to go somewhere and see somebody that I don’t know using something that I made and have it be kind of useful. That is what I thought was really exciting.” With Pinterest Ben decided to build something simple that he would use personally. He also learned an important lesson from the failed iPhone app he tried to build before Pinterest: “Even though we had all these great features we were cramming in, we weren’t great at one thing. There wasn’t one thing that was special about it. People talk a lot about a minimum viable product or when you should ship something, and my advice is you should ship when you have one thing that you’re proud of. Like one thing that is worthy of someone’s time.” Ben continues: “That could take you a long time and it could take you not very long at all. But if it’s not worth their time to check out, you’re not going to get good feedback on whether it’s good or not. They’re going to see it and be like: This is crap [which you already knew].” The one thing Pinterest was going to be great at was making collections look really cool: “If it didn’t look cool, then no one is going to make a collection because they don’t want to show their friends because this thing they just made looks really lame.” After launching the first version of Pinterest in November 2009, the founders emailed all of their friends and family to tell them about it and basically no one responded. After four months of pushing it out to every single person they knew, they only had 3,000 accounts (this is signups, not active users), which was pretty bad. But there were a few people—Ben included—that really loved it. And instead of immediately changing the product, Ben thought: “Maybe I can just find more people like me.” So they started to have meetups and reached out to bloggers: “The thing about it that really worked was we found this little group of people that were interested in the same thing, and we showed them how the service could be helpful to them.” They started with a few people that really loved the product and gradually grew that number over time. Today, Pinterest is valued at almost $30 billion. Video source: @ycombinator (2012)

Jack Dorsey su ciò che ha imparato sulla cultura dal coach dei 49ers Bill Walsh Quando Bill Walsh si unì ai 49ers, erano la peggior squadra della NFL. Dopo tre anni, erano campioni del Super Bowl. Nel suo libro, The Score Takes Care of Itself, scrive: “Vincitori si comportano da vincitori prima di essere vincitori... La cultura precede i risultati positivi. Non viene aggiunta come un pensiero secondario nel tuo cammino verso il podio della vittoria. I campioni si comportano da campioni prima di essere campioni; hanno uno standard di prestazione vincente prima di essere vincitori.” E fornisce sei linee guida per stabilire uno standard di prestazione: 1. Inizia con un riconoscimento completo del rispetto e dell'identificazione delle azioni e degli atteggiamenti specifici rilevanti per le prestazioni e la produzione del tuo team. 2. Sii chiarissimo nel comunicare le tue aspettative di alto impegno ed esecuzione del tuo Standard di Prestazione. Come l'acqua, molte persone decenti cercheranno un terreno più basso se lasciate alle proprie inclinazioni. Nella maggior parte dei casi sei tu quello che ispira e richiede loro di andare verso l'alto piuttosto che accontentarsi del comfort di fare ciò che viene facilmente. Spingili oltre la loro zona di comfort; aspettati che diano uno sforzo extra. 3. Fai sapere a tutti che ti aspetti che possiedano il più alto livello di competenza nella loro area di responsabilità. 4. Oltre agli standard e alla metodologia, insegna le tue credenze, valori e filosofia. Un organismo non è un oggetto inanimato. È un organismo vivente che devi nutrire, guidare e rafforzare. 5. Insegna “connessione ed estensione.” Un'organizzazione piena di individui che sono “appaltatori indipendenti” non attaccati l'uno all'altro è un team con poca coesione e forza interna. 6. Fai in modo che le aspettative e le metriche di competenza che richiedi in azioni e atteggiamenti dal personale diventino la nuova realtà della tua organizzazione. Devi fornire il modello per quel nuovo standard nelle tue azioni e atteggiamento. Jack Dorsey, fondatore di Twitter e Square, incoraggia chiunque stia pensando di guidare team o costruire un'azienda a leggere questo libro: “Ciò che è importante in questo è che mentre inizi a costruire un team, devi stabilire aspettative su come le persone devono comportarsi nell'azienda—come le persone devono agire nell'azienda. E queste possono essere cose molto semplici, ma senza di esse, sei senza rotta—reagisci all'esterno. E se reagisci all'esterno, stai costruendo la mappa di qualcun altro e stai costruendo il sogno di qualcun altro invece del tuo.” Fonte video: @ycombinator (2013)

Steve Jobs spiega l'importanza sia del pensare che del fare "I realizzatori sono i principali pensatori. Le persone che realmente creano le cose che cambiano questo settore sono sia il pensatore che il realizzatore in una sola persona." Questo è applicabile anche al di fuori della tecnologia, e lui usa Leonardo Da Vinci come esempio: "Leonardo aveva un tizio a lato che pensava cinque anni nel futuro su cosa avrebbe dipinto o sulla tecnologia che avrebbe usato per dipingerlo? Certo che no. Leonardo era l'artista, ma mescolava anche i propri colori. Era anche un chimico piuttosto bravo. Sapeva dei pigmenti. Sapeva dell'anatomia umana. E combinando tutte queste abilità insieme—l'arte e la scienza, il pensare e il fare—è ciò che ha portato a risultati eccezionali... Non c'è differenza nel nostro settore. Le persone che hanno realmente fatto le contribuzioni sono stati i pensatori e i realizzatori." Jobs specula che uno dei motivi per cui le persone potrebbero confondere questo è perché è facile prendersi il merito per il pensiero: "È molto facile per qualcuno dire 'Ho pensato a questo tre anni fa.' Ma di solito, quando si scava un po' più a fondo, si scopre che le persone che realmente l'hanno fatto erano anche quelle che hanno affrontato i difficili problemi intellettuali."

Andy Rachleff spiega la sua filosofia di prodotto di “percentuale di slugging, non media di battuta” Quando Andy Rachleff, co-fondatore di Benchmark, ha lasciato il capitale di rischio per co-fondare Wealthfront, ha portato con sé un'idea chiave. “Pochissime delle competenze che si apprendono nel capitale di rischio sono appropriate per gestire un'azienda,” spiega Andy. “Ma l'unica cosa che ho portato con me è stata la convinzione nella percentuale di slugging, non nella media di battuta... Quasi ogni lavoro al mondo è valutato sulla percentuale di tempo in cui hai ragione. Questo è irrilevante nel capitale di rischio... Se prendi pochissimi rischi, puoi avere successo la maggior parte delle volte, ma con pochissimo rischio arriva anche pochissimo ritorno.” Quando insegnava alla Stanford GSB, Andy chiedeva ai suoi studenti: “Come si chiama un capitalista di rischio che non ha mai perso denaro? Disoccupato, perché non lo voglio come partner, poiché è improbabile che abbia grandi vittorie. Devono correre dei rischi perché si tratta della grandezza della vittoria, non della percentuale di volte in cui hai successo.” In Wealthfront, ha scritto un memo sulla filosofia di prodotto per instillare questa stessa idea nell'azienda: “Voglio che falliamo la maggior parte delle volte. Prenderemo molti tiri in porta. Proveremo molti prodotti. La maggior parte di essi fallirà. E vogliamo che quelli che hanno successo abbiano un grande successo.” Fonte video: @twistartups @Jason (2019)

Marc Andreessen sui 5 tratti della personalità di un innovatore "Quando parli di veri innovatori—persone che fanno davvero lavori creativi e rivoluzionari—penso che tu stia parlando di un paio di cose:" 1. Molto alto nel tratto dell'apertura. "Semplicemente aperti a nuove idee... E la natura del tratto dell'apertura significa che non sei solo aperto a nuove idee in una categoria—sei aperto a molti tipi diversi di nuove idee... Ma ovviamente, essere semplicemente aperti non è sufficiente perché se sei solo aperto, potresti essere semplicemente curioso e esplorare e passare tutta la tua vita a leggere, parlare con le persone, ma non creare mai realmente qualcosa." 2. Alto livello di coscienziosità. "Hai bisogno di qualcuno che sia davvero disposto a impegnarsi—tipicamente per un periodo di molti anni per realizzare qualcosa di grande... Per la maggior parte di queste persone, sono anni e anni di sforzo applicato. Hai bisogno di qualcuno con una volontà estrema di sostanzialmente rinviare la gratificazione... Ovviamente, questo è il motivo per cui non ci sono molte di queste persone—non ci sono molte persone che sono alte in apertura e alte in coscienziosità perché, in una certa misura, sono tratti opposti." 3. Alto nel disaccordo. "Se non sono scontrosi, verranno persuasi a rinunciare alle loro idee... Perché la reazione che la maggior parte delle persone ha alle nuove idee è 'Oh, è stupido.' Quindi, qualcuno che è troppo accondiscendente sarà facilmente dissuaso dal non tirare più il filo." 4. Alto QI. "Devono essere davvero intelligenti perché è difficile innovare in qualsiasi categoria se non riesci a sintetizzare rapidamente grandi quantità di informazioni." 5. Relativamente bassa nevroticismo. "Se sono troppo nevrotici, probabilmente non possono gestire lo stress." Fonte video: @hubermanlab (2023)