ピーター・ティールが語る、スタートアップを「未来への割引」として売り込むことの重要性 ほとんどの創業者は、スタートアップの評価額を前回のラウンドでの一種のプレミアムとして売り込みます (たとえば、「昨年の評価額は X で、Y の進歩を遂げました。今では 2 倍の評価額に値します。」 しかし、ティール氏はこれは「完全に間違っている」と主張している。 「その価値は決して過去よりもプレミアムになることはありません。それは常に未来への割引です。企業の価値を売り込むために常に努力すべき方法は、なぜ将来的にその価値がはるかに高まるのか、そしてなぜ投資家がはるかに安い時点で投資するようになったのかを説明することだと思います。」 彼は、PayPal の資金調達の経験を例に挙げています。2000年3月、PayPalは$500Mのプレマネー評価額でラウンドを調達しましたが、これは3か月前の調達から$45Mの評価額を大幅に上回りました(注:PayPalは、この3か月間でイーロンマスクのxとの50/50の合併も完了しました)。 彼らはどのようにして3か月で5倍のステップアップを達成したのでしょうか? ティールは次のように説明します。 「私たちがラウンドを提示する方法は、これがIPO前の最後のラウンドになるというものでした。次のラウンドはIPOになるだろうと思われましたが、これはIPOよりも割引になるでしょう。3か月前に何が起こったかは関係ありませんが、IPOよりも割引価格で手に入れることができます。」 彼は次のように結論付けています。 「常に未来への割引だと考えてください。過去を決して高く評価することはありません。」

パトリック・コリソンが語る、人を雇うまでに本当に長い時間を待つことの重要性 誰もが「最高の人材を雇うために一生懸命働きなさい」と言います。しかし、パトリックが説明するように、誰もがそうすべきだとわかっているので、それは役に立ちません。彼が言うように: 「問題は、どのくらいの距離まで行くべきかということです。そしてそれは実際に何を意味するのでしょうか?そして実際には、人を雇うのに本当に長い時間を待っても大丈夫だということです。」 Stripe は最初の 2 人を雇用するのに 6 か月かかり、さらに 3 人から 4 人を雇用するのにさらに 6 か月かかりました。彼は、採用に3+年かかったStripeの5人を思い浮かべることができます。 「あなたが知っている最も賢い人々について考えてみると、彼らにあなたのことに取り組んでもらいたいのであれば、彼らはすでにかなり良い道を歩んでいる可能性があります...もっと粘り強く、正気で合理的な人が考えるよりもはるかに時間がかかっても大丈夫でなければなりません。」 ここには重要な複合効果があり、優秀な人材を 1 人だけ採用することで、次の優秀な人材を獲得するのがわずかに簡単になります。パトリックは、会社が成功すれば、採用するすべての人を、同じような人をさらに 50 人連れてくると見なすべきだと主張しています。 「たとえ文字通り50人を雇わなくても、その50人の選択を決定する上で大きな影響力を持つでしょう。」 ビデオソース:@GreylockVC(2015)

サム・アルトマンがキャリアの早い段階で受けてほしいアドバイスについて語る 「キャリアの早い段階でアドバイスを受ければよかったと思うもう一つのことを学んだことの 1 つは、『欲しいものを求める』ということです。ノーと言われることもたくさんありますが、うまくいくこともあります。そして、多くの起業家が、その人に仕事を辞めて参加するように頼まないため、自分の足を撃っているのを目にすると思います。彼らはこの大企業に取引を求めません。そして、彼らは十分に攻撃的ではありません。」 サムはこう続けます。 「自分が望むものを喜んで求め、やや積極的に行動することは、起業家であることの非常に重要な特徴です。人々は失敗したくないのです。彼らはノーと言われたくありません。彼らは何らかの危機に陥りたくありません。」 彼がキャリアの中で学んだもうひとつのことは、危機のたびに得られるものは少なくなるということです。前のものよりも怖いです。 「本当にうまくいかないことはたくさんあります。会社を殺すような出来事のように感じます。そして、危機は本当にひどいので、生き残るわけがないと感じています。そして、あなたが学ぶことは、あなたは通常、これらを生き延び、世界は通常終わらないということです。そして、その瞬間に何かが起こり、それをどう回避すればよいかわからなくても、最終的には方法を見つけます。19 日の大きな危機では、『まあ、最初の 18 年は生き延びた。おそらくこの試合は乗り越えるでしょう。」そして、あなたはただそうするのです。」 ビデオソース:@ycombinator(2016)

Twitch の創設者である Emmett Shear が語る、製品ロードマップの意見の相違を解決する方法 エメット氏は、何を構築するべきかについて意見の相違は、全員がユーザーと話し、データを調べた後、実際には非常にまれであると主張しています。 スタートアップにおける意見の相違のほとんどは、人々が最初にユーザーと話さずに製品のアイデアを思いつくことを好むために発生します。 「まずユーザーと話し、次に製品についてのアイデアを思いつきます。ほとんどの人が逆の順序でそれを行います。」 彼は続けます。 「『自分の製品アイデアを検証するためにユーザーと話しに行こう』と考えているなら、あなたはひどく軌道から外れています...ユーザーと話したことがなく、データを見ていなければ、製品について意見を持つことはできません。実際に仕事をした人が意見を持つようになります。アイデアはあるかもしれませんが、決定権は彼らにあります。」 まれに、両方の人がユーザーと実際に話し、データを見ても、何を構築するかについて意見が一致しない場合は、責任者 (CEO など) を置くのが最善です。対立を避けるのではなく、それについて話し合い、議論してください。しかし、意思決定者に判断を任せ、そうしないと意思決定が遅すぎます。 Reddit の共同創設者であるスティーブ・ハフマン氏はこれに次のように付け加えています。 「私は2つのことのうちの1つをよく言っていることに気づきました。(1)テストできるのであれば、それについて議論したくないこと、(2)これについては驚くつもりです。」 ビデオソース:@StanfordOnline(2017)

エラド・ギル:「最高の企業は、ほとんどの場合、信じられないほど資本効率が高い」 Elad氏は、世界の大企業の多く(Apple、Google、Amazon、eBayなど)は多くの資金を調達しておらず、資本効率が非常に高かったと述べています。 「それには2つの理由があると思います。1 つは、人々が自分の製品が自分にとって重要であるため、喜んで多額のお金を払うからです。それは製品/市場適合のしるしです。そして2つ目は、人々が実際に思慮深く効率的に会社を運営しており、いつ人を追加する必要があるのか、それを追加しないのかを問いかけていることです。いつお金を使う必要があるのか、使わないのか?つまり、考え方が違うだけです。長期的で持続可能なものを構築することは、実際には非常に重要です。」 これは、創業者が調達した資本や従業員数などの指標を使用して他の創業者と比較する世界では、心に留めておくことが重要です。そして、資本効率が悪い場合は、その理由を尋ねる必要があります。エラドが言うように: 「あなたが構築しているものに誰もお金を払ってくれないのであれば、おそらくそれは構築する価値がないでしょう。消費者向け製品でない限り。それなら話は別です。」 ビデオソース: @southpkcommons (2023)

Ben Silbermann explains how Pinterest found product/market fit Ben recalls somebody asking him what his “big plan” for Pinterest was. He responded: “I just want to go somewhere and see somebody that I don’t know using something that I made and have it be kind of useful. That is what I thought was really exciting.” With Pinterest Ben decided to build something simple that he would use personally. He also learned an important lesson from the failed iPhone app he tried to build before Pinterest: “Even though we had all these great features we were cramming in, we weren’t great at one thing. There wasn’t one thing that was special about it. People talk a lot about a minimum viable product or when you should ship something, and my advice is you should ship when you have one thing that you’re proud of. Like one thing that is worthy of someone’s time.” Ben continues: “That could take you a long time and it could take you not very long at all. But if it’s not worth their time to check out, you’re not going to get good feedback on whether it’s good or not. They’re going to see it and be like: This is crap [which you already knew].” The one thing Pinterest was going to be great at was making collections look really cool: “If it didn’t look cool, then no one is going to make a collection because they don’t want to show their friends because this thing they just made looks really lame.” After launching the first version of Pinterest in November 2009, the founders emailed all of their friends and family to tell them about it and basically no one responded. After four months of pushing it out to every single person they knew, they only had 3,000 accounts (this is signups, not active users), which was pretty bad. But there were a few people—Ben included—that really loved it. And instead of immediately changing the product, Ben thought: “Maybe I can just find more people like me.” So they started to have meetups and reached out to bloggers: “The thing about it that really worked was we found this little group of people that were interested in the same thing, and we showed them how the service could be helpful to them.” They started with a few people that really loved the product and gradually grew that number over time. Today, Pinterest is valued at almost $30 billion. Video source: @ycombinator (2012)

ジャック・ドーシーが49ersのコーチ、ビル・ウォルシュから文化について学んだことについて語る ビル・ウォルシュが49ersに加入したとき、彼らはNFLで最悪のチームでした。3年以内に、彼らはスーパーボウルのチャンピオンになりました。 著書『The Score Takes Serve of Itself』の中で、彼は次のように書いています。 「勝者は勝者になる前に勝者のように振る舞います...文化は肯定的な結果に先行します。勝利のスタンドに向かう途中で後付けにされることはありません。チャンピオンはチャンピオンになる前にチャンピオンのように振る舞います。彼らは勝者よりも先に勝利の基準のパフォーマンスを持っています。」 そして、パフォーマンスの基準を確立するための6つのガイドラインを提供しています。 1. チームのパフォーマンスと生産に関連する特定の行動と態度に対する敬意と態度の包括的な認識と特定から始めます。 2. 高い努力とパフォーマンス基準の実行に対する期待を明確に伝えます。水のように、多くのまともな個人は、自分の傾向に任せれば、より低い場所を求めます。ほとんどの場合、あなたは彼らにインスピレーションを与え、簡単にできることをする快適さに満足するのではなく、上に進むことを要求する人です。彼らを快適ゾーンの外に押し出します。彼らが特別な努力をすることを期待してください。 3. 彼らが担当分野で最高レベルの専門知識を持っていることを期待していることを全員に伝えてください。 4. 基準や方法論を超えて、自分の信念、価値観、哲学を教えてください。生物は無生物ではありません。育て、導き、強化しなければならない生物です。 5. 「つながりと拡張」を教える。互いに無関係な「独立請負業者」の個人で満たされた組織は、内部の結束と強さがほとんどないチームです。 6. 行動や態度で従業員に要求する能力の期待と指標を、組織の新しい現実にします。あなたは、自分自身の行動と態度において、その新しい基準のモデルを提供しなければなりません。 Twitter と Square の創設者である Jack Dorsey は、チームを率いたり会社を設立したりすることを考えている人には、この本を読むことをお勧めします。 「これで重要なのは、チームを作り始めるときに、人々が会社でどのようにパフォーマンスを発揮する必要があるか、つまり人々が会社でどのように行動する必要があるかについて期待を設定する必要があるということです。そして、これらは非常に単純なことかもしれませんが、それがなければ、あなたは無駄なことになり、外部に反応することになります。そして、外部に反応すれば、他人のロードマップを構築し、自分の夢ではなく他人の夢を構築していることになります。」 ビデオソース:@ycombinator(2013)

スティーブ・ジョブズが、考えることと行動することの両方の重要性を説明 「実行者は主要な思想家です。この業界を変えるものを本当に生み出す人々は、一人の人間で考える人であり、実行者でもあります。」 これはテクノロジー以外にも当てはまり、レオナルド・ダヴィンチを例に挙げています。 「レオナルドには、5年後の未来に何を描くか、あるいはそれを描くために使用するテクノロジーについて考えている男がいたのでしょうか?もちろんそうじゃないです。レオナルドは芸術家でしたが、彼は自分の絵の具も混ぜました。彼はまた、かなり優れた化学者でもありました。顔料について知っていた。人体解剖学について知っていた。そして、芸術と科学、思考と行動など、これらすべてのスキルを組み合わせることで、並外れた結果が得られました...私たちの業界に違いはありません。本当に貢献したのは、思想家であり実行者でした。」 ジョブズは、人々がこれを混同する理由の1つは、その考え方の功績を認めやすいからだと推測しています。 「誰かが『3年前にこれを考えた』と言うのはとても簡単です。しかし、通常、もう少し深く掘り下げると、実際にそれをやった人々は、困難な知的問題を乗り越えた人々でもあることがわかります。」

アンディ・ラクレフが「打率ではなく長打率」という製品哲学を語る ベンチマークの共同創設者であるアンディ・ラクレフがベンチャーキャピタルを辞め、ウェルスフロントを共同設立したとき、彼は1つの重要なアイデアを持ち込んだ。 「ベンチャーキャピタルで学ぶスキルのうち、会社を経営するのに適したものはほとんどありません」とアンディは説明します。「しかし、私が持ち込んだのは、打率ではなく長打率を信じることでした...世界中のほとんどすべての仕事は、正解した時間の割合で評価されます。それはベンチャーキャピタルでは関係ありません...リスクをほとんど取らなければ、ほとんどの場合成功できますが、リスクがほとんどなければ、ほとんど見返りがありません。」 スタンフォード大学GSBで教鞭をとっていたとき、アンディは生徒たちにこう尋ねていました。 「一度もお金を失ったことのないベンチャーキャピタリストを何と呼びますか?失業しているのは、彼らが大きな勝利を収める可能性は低いので、パートナーとして望んでいないからです。彼らはチャンスをつかまなければならない。なぜなら、それは成功する時間の割合ではなく、勝利の大きさだからだ。」 Wealthfrontでは、これと同じ考えを社内に浸透させるために、製品哲学メモを書きました。 「ほとんどの場合、失敗してほしい。ゴール前でたくさんのシュートを打つつもりだ。たくさんの製品を試してみるつもりです。それらのほとんどは失敗するでしょう。そして、私たちは成功した企業が大きな成功を収めることを望んでいます。」 ビデオソース:@twistartups @Jason(2019)

マーク・アンドリーセンが語るイノベーターの5つの性格特性 「真のイノベーター、つまり実際に創造的で画期的な仕事をしている人々について話すとき、あなたはいくつかのことを話していると思います。」 1. 特性の開放性が非常に高い。「新しいアイデアを全面的に受け入れています...そして、特性のオープン性の性質は、1つのカテゴリーの新しいアイデアを受け入れるだけでなく、さまざまな種類の新しいアイデアを受け入れることを意味します...しかし、もちろん、オープンであるだけでは十分ではありません。なぜなら、オープンであるだけでは十分ではありません。なぜなら、好奇心旺盛で探求し、人生を読んだり、人々と話したりすることに一生を費やすだけでは、実際に何かを生み出すことは決してないからです。」 2. 高いレベルの誠実さ。「何か素晴らしいことを成し遂げるために、通常は何年にもわたって自分自身を努力する意欲のある人が必要です...これらの人々のほとんどにとって、それは何年にもわたる努力です。基本的に満足を先延ばしにする極度の意欲を持つ人が必要です...もちろん、これがこれらの人々があまりいない理由です。ある程度、彼らは対立する特性であるため、オープンで良心性が高い人は多くありません。」 3. 不快感が高い。「彼らが気まぐれでなければ、彼らは彼らのアイデアから話し出されるでしょう...なぜなら、新しいアイデアに対するほとんどの人の反応は「ああ、それは馬鹿げている」だからです。ですから、あまりにも好意的な人は、もう糸を引っ張らないように簡単に思いとどまらせてしまいます。」 4. 高いIQ。「大量の情報を迅速に統合できなければ、どのカテゴリーでもイノベーションを起こすのは難しいため、彼らは本当に賢くなければなりません。」 5.比較的低い神経症傾向。「神経症が強すぎると、おそらくストレスに対処できないでしょう。」 ビデオソース: @hubermanlab (2023)