Peter Thiel về tầm quan trọng của việc trình bày startup của bạn như một "giảm giá cho tương lai" Hầu hết các nhà sáng lập sẽ trình bày định giá startup của họ như một loại phí bảo hiểm cho vòng gọi vốn trước đó (ví dụ: "Định giá của chúng tôi năm ngoái là X, chúng tôi đã đạt được Y tiến bộ, và bây giờ chúng tôi xứng đáng với một định giá gấp 2 lần.") Nhưng Thiel lập luận rằng điều này là "hoàn toàn sai lầm." "Giá trị không bao giờ là một khoản phí bảo hiểm cho quá khứ. Nó luôn là một khoản giảm giá cho tương lai. Tôi nghĩ cách mà người ta nên luôn cố gắng trình bày giá trị của một công ty là giải thích tại sao nó sẽ có giá trị cao hơn nhiều trong tương lai và tại sao các nhà đầu tư lại được đầu tư vào một thời điểm mà nó rẻ hơn nhiều." Ông sử dụng kinh nghiệm gọi vốn cho PayPal của mình làm ví dụ. Vào tháng 3 năm 2000, PayPal đã huy động một vòng với định giá trước tiền là 500 triệu đô la, đây là một khoản phí bảo hiểm khổng lồ so với định giá 45 triệu đô la từ vòng gọi vốn 3 tháng trước đó (lưu ý: PayPal cũng đã hoàn thành một vụ sáp nhập 50/50 với x của Elon Musk trong khoảng thời gian 3 tháng này). Họ đã làm thế nào để có được một bước nhảy 5x trong 3 tháng? Thiel giải thích: "Cách mà chúng tôi trình bày vòng gọi vốn là: đây sẽ là vòng cuối cùng trước khi IPO. Chúng tôi đã khiến mọi người nghĩ rằng vòng tiếp theo sẽ là IPO và đây sẽ là một khoản giảm giá so với IPO. Không quan trọng điều gì đã xảy ra ba tháng trước—bạn đang nhận được nó với một khoản giảm giá so với IPO." Ông kết luận: "Luôn nghĩ về nó như một khoản giảm giá cho tương lai. Không bao giờ là một khoản phí bảo hiểm cho quá khứ."

Patrick Collison về tầm quan trọng của việc chờ đợi một thời gian dài để tuyển dụng nhân viên Mọi người đều nói với bạn "hãy làm việc thật chăm chỉ để tuyển dụng những người giỏi nhất." Nhưng như Patrick giải thích, điều đó không hữu ích vì ai cũng biết họ nên làm như vậy. Như anh ấy nói: "Câu hỏi là bạn nên đi đến mức độ nào và điều đó thực sự có nghĩa là gì trong thực tế? Và trong thực tế, điều đó có nghĩa là bạn phải chấp nhận chờ đợi một thời gian dài để tuyển dụng nhân viên." Stripe đã mất sáu tháng để tuyển dụng hai nhân viên đầu tiên, và thêm sáu tháng nữa để tuyển thêm 3-4 người. Anh ấy có thể nghĩ đến năm người tại Stripe đã mất hơn 3 năm để tuyển dụng. "Nếu bạn nghĩ về những người thông minh nhất mà bạn biết, nếu bạn muốn họ làm việc cho dự án của bạn, có khả năng họ đã có những con đường khá tốt phía trước... Bạn phải kiên trì hơn rất nhiều và chấp nhận rằng việc này sẽ mất nhiều thời gian hơn bất kỳ người nào có lý trí hay hợp lý nào nghĩ rằng nó nên mất." Có một hiệu ứng tích lũy quan trọng ở đây — việc tuyển dụng chỉ một người tuyệt vời sẽ làm cho việc tìm kiếm người tuyệt vời tiếp theo dễ dàng hơn một chút. Patrick lập luận rằng bạn cũng nên xem mỗi người bạn tuyển dụng như mang theo thêm 50 người giống như họ nếu công ty của bạn thành công: "Ngay cả khi họ không thực sự tuyển dụng 50 người, họ sẽ có ảnh hưởng rất lớn trong việc xác định sự lựa chọn của 50 người đó." Nguồn video: @GreylockVC (2015)

Sam Altman về lời khuyên mà ông ước mình đã nhận được sớm hơn trong sự nghiệp "Một trong những điều khác mà tôi đã học được và ước gì mình đã nhận được lời khuyên sớm trong sự nghiệp là 'hãy yêu cầu những gì bạn muốn.' Bạn sẽ thường xuyên bị từ chối, nhưng đôi khi điều đó sẽ thành công. Và tôi nghĩ bạn thấy nhiều doanh nhân tự làm khó mình vì họ không yêu cầu người đó từ bỏ công việc của họ và tham gia cùng họ. Họ không yêu cầu công ty lớn này ký hợp đồng với họ. Và họ không đủ quyết đoán." Sam tiếp tục: "Sẵn sàng yêu cầu những gì bạn muốn và có phần quyết đoán là những đặc điểm rất quan trọng của một doanh nhân. Mọi người không muốn thất bại. Họ không muốn bị từ chối. Họ không muốn rơi vào một cuộc khủng hoảng nào đó." Điều khác mà ông đã học được trong sự nghiệp của mình là mỗi cuộc khủng hoảng trở nên ít đáng sợ hơn so với cuộc khủng hoảng trước đó: "Có rất nhiều điều thực sự sai lầm, và chúng cảm giác như những sự kiện có thể giết chết công ty. Và chúng cảm giác như không có cách nào bạn có thể sống sót vì các cuộc khủng hoảng thực sự tồi tệ. Và điều bạn học được là bạn thường sống sót qua những điều này và thế giới thường không kết thúc. Và ngay cả khi trong khoảnh khắc có điều gì đó xảy ra và bạn không biết làm thế nào để vượt qua nó, bạn cuối cùng sẽ tìm ra cách. Trong cuộc khủng hoảng lớn thứ 19, bạn sẽ nghĩ: 'chà, tôi đã sống sót qua 18 cuộc khủng hoảng đầu tiên. Tôi có lẽ sẽ vượt qua cuộc này.' Và bạn cứ thế mà làm." Nguồn video: @ycombinator (2016)

Người sáng lập Twitch Emmett Shear về cách giải quyết những bất đồng trong lộ trình sản phẩm Emmett lập luận rằng sự bất đồng về việc xây dựng cái gì thực sự khá hiếm sau khi mọi người đã nói chuyện với người dùng và xem xét dữ liệu. Hầu hết các bất đồng trong các công ty khởi nghiệp phát sinh vì mọi người thích đưa ra ý tưởng sản phẩm mà không nói chuyện với người dùng trước: "Bạn nói chuyện với người dùng của bạn trước, và sau đó bạn có ý tưởng về sản phẩm của mình. Hầu như mọi người đều làm điều ngược lại." Ông tiếp tục: "Nếu bạn thấy mình đang nghĩ: 'Tôi sẽ đi nói chuyện với người dùng của mình để xác thực ý tưởng sản phẩm của tôi', bạn đã đi sai hướng một cách khủng khiếp... Nếu bạn chưa nói chuyện với người dùng và bạn chưa xem xét dữ liệu, bạn không có quyền có ý kiến về sản phẩm. Người đã thực sự làm việc đó mới có quyền có ý kiến. Bạn có thể có ý tưởng, nhưng họ mới là người quyết định." Trong trường hợp hiếm hoi mà cả hai người thực sự đã nói chuyện với người dùng và xem xét dữ liệu nhưng vẫn bất đồng về việc xây dựng cái gì, tốt nhất là nên có một người đứng đầu (ví dụ: CEO). Đừng tránh xung đột - hãy nói chuyện và tranh luận về nó. Nhưng sau đó hãy để người ra quyết định đưa ra quyết định - nếu không, việc ra quyết định sẽ quá chậm. Người đồng sáng lập Reddit Steve Huffman bổ sung thêm: "Tôi thấy mình thường nói một trong hai điều: (1) Tôi không muốn tranh luận về điều đó nếu chúng ta có thể chỉ cần thử nghiệm, và (2) Tôi rất sẵn lòng bị bất ngờ về điều này." Nguồn video: @StanfordOnline (2017)

Elad Gil: “Những công ty tốt nhất gần như luôn luôn cực kỳ hiệu quả về vốn” Elad quan sát rằng nhiều công ty lớn nhất thế giới (ví dụ: Apple, Google, Amazon, eBay, v.v.) không huy động được nhiều tiền và rất hiệu quả về vốn: “ Tôi nghĩ có hai lý do cho điều đó. Một là vì mọi người sẵn sàng trả cho họ rất nhiều tiền cho sản phẩm của họ vì nó quan trọng đối với họ. Đó là dấu hiệu của sự phù hợp giữa sản phẩm và thị trường. Và lý do thứ hai là những người đang điều hành công ty thực sự suy nghĩ và làm việc hiệu quả và hỏi: khi nào tôi cần thêm người hay không? Khi nào tôi cần chi tiền hay không? Và vì vậy, đó chỉ là một tư duy khác. Thực sự rất quan trọng để xây dựng một cái gì đó lâu dài và bền vững.” Điều này rất quan trọng để ghi nhớ trong một thế giới mà các nhà sáng lập sử dụng các chỉ số như vốn huy động được hoặc số lượng nhân viên để so sánh với các nhà sáng lập khác. Và nếu bạn không hiệu quả về vốn, bạn nên tự hỏi tại sao. Như Elad nói: “ Nếu không ai sẵn sàng trả tiền cho một cái gì đó mà bạn đang xây dựng, có thể nó không đáng để xây dựng. Trừ khi đó là một sản phẩm tiêu dùng. Khi đó, đó là một câu chuyện khác.” Nguồn video: @southpkcommons (2023)

Ben Silbermann explains how Pinterest found product/market fit Ben recalls somebody asking him what his “big plan” for Pinterest was. He responded: “I just want to go somewhere and see somebody that I don’t know using something that I made and have it be kind of useful. That is what I thought was really exciting.” With Pinterest Ben decided to build something simple that he would use personally. He also learned an important lesson from the failed iPhone app he tried to build before Pinterest: “Even though we had all these great features we were cramming in, we weren’t great at one thing. There wasn’t one thing that was special about it. People talk a lot about a minimum viable product or when you should ship something, and my advice is you should ship when you have one thing that you’re proud of. Like one thing that is worthy of someone’s time.” Ben continues: “That could take you a long time and it could take you not very long at all. But if it’s not worth their time to check out, you’re not going to get good feedback on whether it’s good or not. They’re going to see it and be like: This is crap [which you already knew].” The one thing Pinterest was going to be great at was making collections look really cool: “If it didn’t look cool, then no one is going to make a collection because they don’t want to show their friends because this thing they just made looks really lame.” After launching the first version of Pinterest in November 2009, the founders emailed all of their friends and family to tell them about it and basically no one responded. After four months of pushing it out to every single person they knew, they only had 3,000 accounts (this is signups, not active users), which was pretty bad. But there were a few people—Ben included—that really loved it. And instead of immediately changing the product, Ben thought: “Maybe I can just find more people like me.” So they started to have meetups and reached out to bloggers: “The thing about it that really worked was we found this little group of people that were interested in the same thing, and we showed them how the service could be helpful to them.” They started with a few people that really loved the product and gradually grew that number over time. Today, Pinterest is valued at almost $30 billion. Video source: @ycombinator (2012)

Jack Dorsey về những gì ông đã học được về văn hóa từ huấn luyện viên Bill Walsh của 49ers Khi Bill Walsh gia nhập đội 49ers, họ là đội tệ nhất trong NFL. Chỉ trong ba năm, họ đã trở thành Nhà vô địch Super Bowl. Trong cuốn sách của mình, The Score Takes Care of Itself, ông viết: “Những người chiến thắng hành động như những người chiến thắng trước khi họ trở thành người chiến thắng… Văn hóa đi trước những kết quả tích cực. Nó không được gắn thêm như một suy nghĩ sau khi bạn đã đến bục chiến thắng. Các nhà vô địch cư xử như các nhà vô địch trước khi họ trở thành nhà vô địch; họ có một tiêu chuẩn hiệu suất chiến thắng trước khi họ trở thành người chiến thắng.” Và ông cung cấp sáu hướng dẫn để thiết lập một tiêu chuẩn hiệu suất: 1. Bắt đầu với việc công nhận toàn diện sự tôn trọng và xác định các hành động và thái độ cụ thể liên quan đến hiệu suất và sản xuất của đội bạn. 2. Rõ ràng trong việc truyền đạt mong đợi của bạn về nỗ lực cao và thực hiện Tiêu chuẩn Hiệu suất của bạn. Giống như nước, nhiều cá nhân tốt sẽ tìm kiếm mặt đất thấp hơn nếu để cho họ tự do. Trong hầu hết các trường hợp, bạn là người truyền cảm hứng và yêu cầu họ đi lên thay vì chấp nhận sự thoải mái của việc làm những gì dễ dàng. Đẩy họ ra khỏi vùng an toàn của họ; mong đợi họ nỗ lực thêm. 3. Để mọi người biết rằng bạn mong đợi họ sở hữu trình độ chuyên môn cao nhất trong lĩnh vực trách nhiệm của họ. 4. Ngoài các tiêu chuẩn và phương pháp, hãy dạy niềm tin, giá trị và triết lý của bạn. Một tổ chức không phải là một vật thể vô tri. Nó là một sinh vật sống mà bạn phải nuôi dưỡng, hướng dẫn và củng cố. 5. Dạy “kết nối và mở rộng.” Một tổ chức đầy những cá nhân là “nhà thầu độc lập” không gắn bó với nhau là một đội có ít sự gắn kết và sức mạnh bên trong. 6. Biến những mong đợi và chỉ số về năng lực mà bạn yêu cầu trong hành động và thái độ từ nhân viên thành thực tế mới của tổ chức bạn. Bạn phải cung cấp mô hình cho tiêu chuẩn mới đó trong chính hành động và thái độ của bạn. Người sáng lập Twitter và Square, Jack Dorsey khuyến khích bất kỳ ai đang nghĩ đến việc lãnh đạo các đội hoặc xây dựng một công ty nên đọc cuốn sách này: “Điều quan trọng về điều này là khi bạn bắt đầu xây dựng một đội, bạn cần thiết lập mong đợi về cách mọi người cần phải thực hiện trong công ty—cách mọi người cần phải hành động trong công ty. Và những điều này có thể rất đơn giản, nhưng nếu không có điều đó, bạn sẽ không có phương hướng—bạn sẽ phản ứng với bên ngoài. Và nếu bạn phản ứng với bên ngoài, bạn đang xây dựng lộ trình của người khác và bạn đang xây dựng giấc mơ của người khác thay vì giấc mơ của chính mình.” Nguồn video: @ycombinator (2013)

Steve Jobs giải thích tầm quan trọng của cả suy nghĩ và hành động "Những người thực hiện là những người tư duy chính. Những người thực sự tạo ra những thứ thay đổi ngành công nghiệp này là những người vừa suy nghĩ vừa hành động trong một con người." Điều này cũng áp dụng bên ngoài công nghệ, và ông sử dụng Leonardo DaVinci làm ví dụ: "Liệu Leonardo có một người đứng bên cạnh đang suy nghĩ về năm năm tới về những gì ông ấy sẽ vẽ hoặc công nghệ ông ấy sẽ sử dụng để vẽ không? Tất nhiên là không. Leonardo là nghệ sĩ, nhưng ông cũng tự pha màu. Ông cũng là một nhà hóa học khá giỏi. Biết về sắc tố. Biết về giải phẫu con người. Và việc kết hợp tất cả những kỹ năng đó lại - nghệ thuật và khoa học, suy nghĩ và hành động - là điều dẫn đến kết quả xuất sắc... Không có sự khác biệt nào trong ngành của chúng ta. Những người thực sự đã đóng góp là những người suy nghĩ và những người thực hiện." Jobs suy đoán rằng một trong những lý do mà mọi người có thể nhầm lẫn điều này là vì rất dễ để nhận công lao cho việc suy nghĩ: "Rất dễ để ai đó nói 'Tôi đã nghĩ ra điều này ba năm trước.' Nhưng thường thì khi bạn đào sâu hơn một chút, bạn sẽ thấy rằng những người thực sự làm được điều đó cũng là những người đã làm việc qua những vấn đề trí tuệ khó khăn."

Andy Rachleff giải thích triết lý sản phẩm của mình là "tỷ lệ slugging, không phải trung bình đánh bóng" Khi đồng sáng lập Benchmark, Andy Rachleff đã rời khỏi lĩnh vực đầu tư mạo hiểm để đồng sáng lập Wealthfront, ông đã mang theo một ý tưởng quan trọng. "Rất ít kỹ năng mà người ta học được trong đầu tư mạo hiểm là phù hợp để điều hành một công ty," Andy giải thích. "Nhưng điều duy nhất mà tôi mang theo là niềm tin vào tỷ lệ slugging, không phải trung bình đánh bóng... Hầu hết mọi công việc trên thế giới đều được đánh giá dựa trên tỷ lệ thời gian bạn đúng. Điều đó không liên quan trong đầu tư mạo hiểm... Nếu bạn chấp nhận rất ít rủi ro, bạn có thể thành công hầu hết thời gian, nhưng với rất ít rủi ro thì lợi nhuận cũng rất ít." Khi ông giảng dạy tại Stanford GSB, Andy thường hỏi sinh viên của mình: "Bạn gọi một nhà đầu tư mạo hiểm chưa bao giờ mất tiền là gì? Thất nghiệp vì tôi không muốn họ làm đối tác vì họ khó có khả năng có bất kỳ chiến thắng lớn nào. Họ phải chấp nhận rủi ro vì điều đó liên quan đến quy mô của chiến thắng, không phải tỷ lệ thời gian bạn thành công." Tại Wealthfront, ông đã viết một bản ghi nhớ triết lý sản phẩm để truyền đạt cùng một ý tưởng này trong công ty: "Tôi muốn chúng ta thất bại hầu hết thời gian. Chúng ta sẽ thực hiện rất nhiều cú sút vào khung thành. Chúng ta sẽ thử rất nhiều sản phẩm. Hầu hết trong số đó sẽ thất bại. Và chúng ta muốn những sản phẩm thành công sẽ thành công lớn." Nguồn video: @twistartups @Jason (2019)

Marc Andreessen về 5 đặc điểm tính cách của một nhà đổi mới “Khi bạn nói về những nhà đổi mới thực sự—những người thực sự làm công việc sáng tạo, đột phá—tôi nghĩ bạn đang nói về một vài điều:” 1. Rất cao trong đặc điểm cởi mở. “Chỉ đơn giản là cởi mở với những ý tưởng mới... Và bản chất của đặc điểm cởi mở có nghĩa là bạn không chỉ cởi mở với những ý tưởng mới trong một thể loại—bạn cởi mở với nhiều loại ý tưởng mới khác nhau... Nhưng tất nhiên, chỉ cởi mở thôi thì không đủ vì nếu bạn chỉ cởi mở, bạn có thể chỉ tò mò và khám phá và dành cả đời mình để đọc, nói chuyện với mọi người, nhưng không bao giờ thực sự tạo ra điều gì.” 2. Mức độ cẩn thận cao. “Bạn cần một người thực sự sẵn sàng áp dụng bản thân—thường là trong một khoảng thời gian dài để đạt được điều gì đó vĩ đại... Đối với hầu hết những người này, đó là nhiều năm nỗ lực áp dụng. Bạn cần một người có sự sẵn sàng cực kỳ để cơ bản là hoãn lại sự thỏa mãn... Tất nhiên, đây là lý do tại sao không có nhiều người như vậy—không có nhiều người có mức độ cởi mở cao và mức độ cẩn thận cao vì ở một mức độ nào đó, chúng là những đặc điểm đối lập.” 3. Cao trong sự không đồng tình. “Nếu họ không khó tính, họ sẽ bị thuyết phục từ bỏ ý tưởng của mình... Bởi vì phản ứng mà hầu hết mọi người có với những ý tưởng mới là ‘Ôi, điều đó thật ngu ngốc.’ Vì vậy, một người quá dễ dãi sẽ dễ dàng bị thuyết phục để không kéo thêm sợi chỉ nữa.” 4. IQ cao. “Họ chỉ cần thực sự thông minh vì rất khó để đổi mới trong bất kỳ thể loại nào nếu bạn không thể tổng hợp một lượng lớn thông tin nhanh chóng.” 5. Tính lo âu tương đối thấp. “Nếu họ quá lo âu, họ có thể không xử lý được căng thẳng.” Nguồn video: @hubermanlab (2023)