Джони Айв вспоминает, как Стив Джобс назвал его тщеславным Джони рассказывает о том, как он попросил Стива Джобса быть менее жестким в своей критике одной из работ. Когда Стив спросил: "Почему?", Джони ответил: "Ну, потому что мне важна команда." Стив тогда сказал, как выразился Джони, "это жесткое, блестящее, проницательное утверждение": "Нет, Джони, ты просто очень тщеславен. Ты просто хочешь, чтобы люди тебя любили. И я удивлён тобой, потому что думал, что ты действительно ставишь работу на первое место — а не то, как ты думаешь, что тебя воспринимают другие люди." Джони размышляет над этим замечанием: "Я был ужасно зол, потому что знал, что он прав." Источник видео: @VanityFair (2014)

Навал Равикант: “Старайтесь быть одним из тех, кто создает вещи” “Вам действительно следует выйти и построить то, что вы хотите видеть существующим — не просто говорить ‘о, это произойдет. Я просто буду сидеть и ждать, пока кто-то другой это сделает’… Вещи не появляются автоматически. Есть великие мужчины и женщины, которые выходят и создают эти вещи. Так что старайтесь быть одним из тех людей, кто создает эти вещи.” Если вы собираетесь быть инвестором, Навал призывает вас “по крайней мере ставить на вещи, которые, как вы думаете, могут не существовать без вашей ставки на них.” Он продолжает: “Другой подход — это когда я просто собираюсь опередить других инвесторов и вложить немного денег, прежде чем они туда доберутся и поднимут цену — возможно, вы заработаете деньги, конечно, но это очень неудовлетворительная жизнь. И я бы утверждал, что в долгосрочной перспективе вы не заработаете больше всего денег, потому что величайшие победители последних нескольких десятилетий были неожиданными победителями.” Он приводит в пример SpaceX, Tesla, OpenAI и Apple Computer. “Это компании, которые были списаны со счетов, потому что считалось, что их мечта невозможна и слишком дорога…. Когда вы видите, как эти невозможные мечты сбываются, это не только самое удовлетворительное, но и то, где вы зарабатываете больше всего денег.” Источник видео: @AngelList (2023)

Питер Тиль о важности представления вашего стартапа как «скидки на будущее» Большинство основателей представляют оценку своего стартапа как своего рода премию по сравнению с последним раундом (например, «Наша оценка в прошлом году была X, мы достигли прогресса Y, и теперь мы заслуживаем оценку в 2 раза больше.») Но Тиль утверждает, что это «совершенно неправильно». «Ценность никогда не является премией за прошлое. Это всегда скидка на будущее. Я думаю, что способ, которым всегда следует пытаться представить ценность компании, заключается в том, чтобы объяснить, почему она будет стоить гораздо больше в будущем и почему инвесторы получают возможность инвестировать в момент, когда это гораздо дешевле.» Он использует свой опыт привлечения средств для PayPal в качестве примера. В марте 2000 года PayPal привлекла средства по оценке в 500 миллионов долларов до выхода на рынок, что было огромной премией по сравнению с оценкой в 45 миллионов долларов, полученной три месяца назад (заметьте: PayPal также завершила слияние 50/50 с x Илона Маска в этот трехмесячный период). Как им удалось получить увеличение в 5 раз за 3 месяца? Тиль объясняет: «Способ, которым мы представили раунд, был таков: это будет последний раунд перед IPO. Мы заставили людей думать, что следующий раунд будет IPO, и это будет по скидке к IPO. Не имеет значения, что произошло три месяца назад — вы получаете это по скидке к IPO.» Он заключает: «Всегда думайте об этом как о скидке на будущее. Никогда не как о премии за прошлое.»

Патрик Коллисон о важности долгого ожидания при найме людей Все говорят вам: "Работайте усердно, чтобы нанять лучших людей." Но, как объясняет Патрик, это не помогает, потому что все знают, что должны это делать. Как он говорит: "Вопрос в том, насколько далеко вы готовы зайти и что это на самом деле означает на практике? А на практике это означает, что нужно быть готовым ждать действительно долго, чтобы нанять людей." Stripe потребовалось шесть месяцев, чтобы нанять своих первых двух сотрудников, и еще шесть месяцев, чтобы нанять еще 3-4 человека. Он может вспомнить пятерых людей в Stripe, которых нанимали более 3 лет. "Если вы подумаете о самых умных людях, которых вы знаете, если вы хотите, чтобы они работали над вашим проектом, скорее всего, у них уже есть довольно хорошие пути впереди... Вам нужно быть гораздо более настойчивым и быть готовым к тому, что это займет гораздо больше времени, чем любой здравомыслящий человек мог бы подумать." Здесь есть важный эффект накопления — найм всего одного отличного человека сделает немного легче найти следующего отличного человека. Патрик утверждает, что вы также должны рассматривать каждого человека, которого вы нанимаете, как приносящего с собой еще 50 таких же людей, если ваша компания успешна: "Даже если они не нанимают буквально 50 человек, они будут настолько влиятельны в определении выбора этих 50 человек." Источник видео: @GreylockVC (2015)

Сэм Альтман о совете, который он хотел бы получить раньше в своей карьере «Одно из других вещей, которые я узнал и о которых хотел бы получить совет в начале своей карьеры, это 'спрашивайте то, что вы хотите.' Вам часто будут говорить 'нет', но иногда это сработает. И я думаю, что вы видите, как многие предприниматели стреляют себе в ногу, потому что не просят этого человека уволиться и прийти к ним. Они не просят эту большую компанию заключить с ними сделку. И они просто недостаточно агрессивны.» Сэм продолжает: «Готовность спрашивать то, что вы хотите, и быть несколько агрессивным — это действительно важные характеристики предпринимателя. Люди не хотят терпеть неудачу. Они не хотят слышать 'нет'. Они не хотят оказаться в каком-то кризисе.» Еще одно, что он узнал в своей карьере, это то, что каждый кризис становится менее страшным, чем предыдущий: «Есть много вещей, которые действительно идут не так, и они кажутся событиями, которые могут убить компанию. И они кажутся такими, что вы не выживете, потому что кризисы действительно плохие. И то, что вы узнаете, это то, что вы, как правило, выживаете, и мир обычно не заканчивается. И даже если в данный момент что-то происходит, и у вас нет идеи, как с этим справиться, вы в конечном итоге находите способ. На 19-м крупном кризисе вы думаете: 'ну, я выжил после первых 18. Я, вероятно, справлюсь и с этим.' И вы как бы просто справляетесь с этим.» Источник видео: @ycombinator (2016)

Основатель Twitch Эммет Шир о том, как разрешать разногласия по дорожной карте продукта Эммет утверждает, что разногласия по поводу того, что строить, на самом деле довольно редки после того, как все поговорили с пользователями и посмотрели на данные. Большинство разногласий в стартапах возникает потому, что люди любят придумывать идеи для продуктов, не поговорив сначала с пользователями: "Вы сначала говорите с вашими пользователями, а затем у вас появляются идеи о вашем продукте. Почти все делают это в обратном порядке." Он продолжает: "Если вы обнаружите, что думаете: 'Я собираюсь поговорить с моими пользователями, чтобы подтвердить свою идею продукта', вы ужасно сбились с пути... Если вы не поговорили с пользователями и не посмотрели на данные, вы не имеете права иметь мнение о продукте. Тот, кто действительно выполнил работу, имеет право на мнение. Вы можете иметь идеи, но они должны принимать решение." В редком случае, когда оба человека действительно поговорили с пользователями и посмотрели на данные и все равно не согласны с тем, что строить, лучше всего просто иметь кого-то, кто отвечает за это (например, CEO). Не избегайте конфликта — говорите и спорьте об этом. Но затем позвольте принимающему решение сделать выбор — иначе процесс принятия решений будет слишком медленным. Соучредитель Reddit Стив Хаффман добавляет к этому: "Я часто говорю одно из двух: (1) Я не хочу спорить об этом, если мы можем просто протестировать это, и (2) Я очень готов быть удивленным в этом." Источник видео: @StanfordOnline (2017)

Элад Гил: "Лучшие компании почти всегда невероятно эффективны с точки зрения капитала" Элад отмечает, что многие из крупнейших компаний в мире (например, Apple, Google, Amazon, eBay и т.д.) не привлекли много денег и были очень эффективны с точки зрения капитала: "Я думаю, что есть две причины для этого. Первая заключается в том, что люди готовы платить им много денег за их продукт, потому что он важен для них. Это признак соответствия продукта и рынка. А вторая причина в том, что люди, управляющие компанией, действительно действуют продуманно и эффективно, задавая себе вопросы: когда мне нужно добавлять людей или нет? Когда мне нужно тратить деньги или нет? И это просто другой подход. На самом деле, это очень важно для создания чего-то долгосрочного и устойчивого." Это важно помнить в мире, где основатели используют такие метрики, как привлеченный капитал или количество сотрудников, чтобы сравнить себя с другими основателями. И если вы неэффективны с точки зрения капитала, вам стоит задать себе вопрос, почему. Как говорит Элад: "Если никто не готов платить за то, что вы строите, возможно, это не стоит строить. Если только это не потребительский продукт. Тогда это другая история." Источник видео: @southpkcommons (2023)

Ben Silbermann explains how Pinterest found product/market fit Ben recalls somebody asking him what his “big plan” for Pinterest was. He responded: “I just want to go somewhere and see somebody that I don’t know using something that I made and have it be kind of useful. That is what I thought was really exciting.” With Pinterest Ben decided to build something simple that he would use personally. He also learned an important lesson from the failed iPhone app he tried to build before Pinterest: “Even though we had all these great features we were cramming in, we weren’t great at one thing. There wasn’t one thing that was special about it. People talk a lot about a minimum viable product or when you should ship something, and my advice is you should ship when you have one thing that you’re proud of. Like one thing that is worthy of someone’s time.” Ben continues: “That could take you a long time and it could take you not very long at all. But if it’s not worth their time to check out, you’re not going to get good feedback on whether it’s good or not. They’re going to see it and be like: This is crap [which you already knew].” The one thing Pinterest was going to be great at was making collections look really cool: “If it didn’t look cool, then no one is going to make a collection because they don’t want to show their friends because this thing they just made looks really lame.” After launching the first version of Pinterest in November 2009, the founders emailed all of their friends and family to tell them about it and basically no one responded. After four months of pushing it out to every single person they knew, they only had 3,000 accounts (this is signups, not active users), which was pretty bad. But there were a few people—Ben included—that really loved it. And instead of immediately changing the product, Ben thought: “Maybe I can just find more people like me.” So they started to have meetups and reached out to bloggers: “The thing about it that really worked was we found this little group of people that were interested in the same thing, and we showed them how the service could be helpful to them.” They started with a few people that really loved the product and gradually grew that number over time. Today, Pinterest is valued at almost $30 billion. Video source: @ycombinator (2012)

Джек Дорси о том, что он узнал о культуре от тренера 49ers Билла Уолша Когда Билл Уолш пришел в 49ers, они были худшей командой в НФЛ. Спустя три года они стали чемпионами Супербоула. В своей книге "Счет заботится о себе" он пишет: "Победители ведут себя как победители, прежде чем они станут победителями... Культура предшествует положительным результатам. Она не добавляется как после мысли на пути к пьедесталу победителей. Чемпионы ведут себя как чемпионы, прежде чем они станут чемпионами; у них есть стандарт победы до того, как они станут победителями." И он предоставляет шесть рекомендаций для установления стандарта производительности: 1. Начните с комплексного признания уважения и идентификации конкретных действий и установок, относящихся к производительности и результатам вашей команды. 2. Будьте предельно ясны в том, что вы ожидаете высокой отдачи и исполнения вашего Стандарта Производительности. Как вода, многие достойные люди будут стремиться к более низким стандартам, если оставить их наедине с их наклонностями. В большинстве случаев именно вы вдохновляете и требуете, чтобы они стремились вверх, а не довольствовались комфортом легких решений. Подталкивайте их за пределы их зоны комфорта; ожидайте от них дополнительных усилий. 3. Дайте всем понять, что вы ожидаете от них высшего уровня экспертизы в их области ответственности. 4. За пределами стандартов и методологии, обучайте своим убеждениям, ценностям и философии. Организм не является неживым объектом. Это живой организм, который вы должны воспитывать, направлять и укреплять. 5. Обучайте "связи и расширению". Организация, заполненная людьми, которые являются "независимыми подрядчиками", не связанными друг с другом, является командой с малой внутренней сплоченностью и силой. 6. Сделайте ожидания и метрики компетентности, которые вы требуете в действиях и установках от персонала, новой реальностью вашей организации. Вы должны предоставить модель для этого нового стандарта в своих собственных действиях и установках. Основатель Twitter и Square Джек Дорси призывает всех, кто думает о том, чтобы возглавить команды или построить компанию, прочитать эту книгу: "Важно понимать, что, начиная строить команду, вам нужно установить ожидания относительно того, как люди должны работать в компании — как люди должны действовать в компании. И это могут быть очень простые вещи, но без этого вы будете без руля — вы будете реагировать на внешние обстоятельства. И если вы реагируете на внешние обстоятельства, вы строите чужую дорожную карту и чужую мечту вместо своей." Источник видео: @ycombinator (2013)

Стив Джобс объясняет важность как мышления, так и действия "Делатели — это главные мыслители. Люди, которые действительно создают вещи, которые меняют эту индустрию, — это и мыслители, и делатели в одном лице." Это применимо и вне технологий, и он использует Леонардо да Винчи в качестве примера: "У Леонардо был ли кто-то в стороне, кто думал о том, что он будет рисовать через пять лет, или о технологии, которую он будет использовать для этого? Конечно, нет. Леонардо был художником, но он также смешивал свои собственные краски. Он также был довольно хорошим химиком. Знал о пигментах. Знал о человеческой анатомии. И сочетание всех этих навыков — искусства и науки, мышления и действия — привело к исключительному результату... В нашей индустрии нет никакой разницы. Люди, которые действительно внесли вклад, были и мыслителями, и делателями." Джобс предполагает, что одной из причин, по которой люди могут путать это, является то, что легко взять на себя заслугу за мышление: "Очень легко кому-то сказать: 'Я подумал об этом три года назад.' Но обычно, когда вы копаете немного глубже, вы обнаруживаете, что люди, которые действительно это сделали, также были теми, кто решал сложные интеллектуальные задачи."