Peter Thiel über die Bedeutung, dein Startup als „Rabatt auf die Zukunft“ zu präsentieren Die meisten Gründer werden die Bewertung ihres Startups als eine Art Aufschlag auf die letzte Runde präsentieren (z. B. „Unsere Bewertung im letzten Jahr war X, wir haben Y Fortschritte gemacht, und jetzt verdienen wir eine Bewertung, die 2x höher ist.“) Aber Thiel argumentiert, dass dies „völlig falsch“ ist. „Der Wert ist niemals ein Aufschlag auf die Vergangenheit. Es ist immer ein Rabatt auf die Zukunft. Ich denke, die Art und Weise, wie man immer versuchen sollte, den Wert eines Unternehmens zu präsentieren, ist zu erklären, warum es in der Zukunft viel mehr wert sein wird und warum Investoren zu einem Zeitpunkt investieren, an dem es viel günstiger ist.“ Er nutzt seine Erfahrung bei der Kapitalbeschaffung für PayPal als Beispiel. Im März 2000 sammelte PayPal in einer Runde mit einer Pre-Money-Bewertung von 500 Millionen Dollar, was ein massiver Aufschlag auf die 45 Millionen Dollar Bewertung aus ihrer Runde 3 Monate zuvor war (Hinweis: PayPal schloss auch eine 50/50 Fusion mit Elon Musks x in diesem 3-Monats-Zeitraum ab). Wie haben sie in 3 Monaten einen 5-fachen Anstieg erreicht? Thiel erklärt: „Die Art und Weise, wie wir die Runde präsentiert haben, war: Dies wird die letzte Runde vor dem IPO sein. Wir haben die Leute dazu gebracht zu denken, dass die nächste Runde das IPO sein wird und dass dies zu einem Rabatt auf das IPO sein wird. Es spielt keine Rolle, was vor drei Monaten passiert ist – du bekommst es zu einem Rabatt auf das IPO.“ Er schließt: „Denke immer daran, es als einen Rabatt auf die Zukunft zu betrachten. Niemals einen Aufschlag auf die Vergangenheit.“

Patrick Collison über die Bedeutung, wirklich lange zu warten, um Menschen einzustellen Jeder sagt dir: „Arbeite wirklich hart daran, die besten Leute einzustellen.“ Aber wie Patrick erklärt, ist das nicht hilfreich, denn jeder weiß, dass er das tun sollte. Wie er es ausdrückt: „Die Frage ist, wie weit du gehen solltest und was das in der Praxis tatsächlich bedeutet. Und in der Praxis bedeutet es, in Ordnung zu sein, wirklich lange zu warten, um Menschen einzustellen.“ Es hat Stripe sechs Monate gedauert, um die ersten beiden Personen einzustellen, und weitere sechs Monate, um noch 3-4 Personen einzustellen. Er kann an fünf Personen bei Stripe denken, die mehr als 3 Jahre gebraucht haben, um eingestellt zu werden. „Wenn du an die klügsten Menschen denkst, die du kennst, und du möchtest, dass sie an deinem Projekt arbeiten, stehen die Chancen gut, dass sie bereits ziemlich gute Wege vor sich haben… Du musst viel hartnäckiger sein und in Ordnung damit sein, dass es viel länger dauert, als es jeder vernünftige oder gesunde Mensch denken würde.“ Es gibt hier einen wichtigen kumulativen Effekt – die Einstellung nur einer großartigen Person wird es marginal einfacher machen, die nächste großartige Person zu gewinnen. Patrick argumentiert, dass du auch jede Person, die du einstellst, so betrachten solltest, als würde sie weitere 50 Personen wie sie mitbringen, wenn dein Unternehmen erfolgreich ist: „Selbst wenn sie nicht buchstäblich 50 Personen einstellen, werden sie so einflussreich sein, dass sie die Auswahl dieser 50 Personen bestimmen.“ Videoquelle: @GreylockVC (2015)

Sam Altman über den Rat, den er sich früher in seiner Karriere gewünscht hätte „Eine der anderen Dinge, die ich gelernt habe und zu denen ich mir gewünscht hätte, dass ich früh in meiner Karriere Rat bekommen hätte, ist: ‚Frag nach dem, was du willst.‘ Du wirst oft Nein gesagt bekommen, aber manchmal wird es funktionieren. Und ich denke, man sieht viele Unternehmer, die sich selbst ins Bein schießen, weil sie diese Person nicht fragen, ihren Job zu kündigen und zu ihnen zu kommen. Sie fragen dieses große Unternehmen nicht, ob sie einen Deal mit ihnen machen wollen. Und sie sind einfach nicht aggressiv genug.“ Sam fährt fort: „Bereit zu sein, nach dem zu fragen, was du willst, und etwas aggressiv zu sein, sind wirklich wichtige Eigenschaften, um ein Unternehmer zu sein. Die Leute wollen nicht scheitern. Sie wollen nicht Nein gesagt bekommen. Sie wollen nicht in einer Krise enden.“ Die andere Sache, die er in seiner Karriere gelernt hat, ist, dass jede Krise weniger beängstigend wird als die vorherige: „Es gibt viele Dinge, die wirklich schiefgehen, und sie fühlen sich wie unternehmenszerstörende Ereignisse an. Und sie fühlen sich so an, als ob es keinen Weg gibt, dass du überlebst, weil die Krisen wirklich schlimm sind. Und das, was du lernst, ist, dass du diese in der Regel überlebst und die Welt normalerweise nicht endet. Und selbst wenn in dem Moment etwas passiert und du keine Ahnung hast, wie du damit umgehen sollst, findest du schließlich einen Weg. Bei der 19. großen Krise denkst du: ‚Nun, ich habe die ersten 18 überlebt. Ich werde wahrscheinlich auch diese überstehen.‘ Und du machst es einfach.“ Videoquelle: @ycombinator (2016)

Twitch-Gründer Emmett Shear über die Lösung von Meinungsverschiedenheiten im Produktfahrplan Emmett argumentiert, dass Meinungsverschiedenheiten darüber, was gebaut werden soll, tatsächlich ziemlich selten sind, nachdem jeder mit den Nutzern gesprochen und die Daten angesehen hat. Die meisten Meinungsverschiedenheiten in Startups entstehen, weil die Leute gerne Produktideen entwickeln, ohne vorher mit den Nutzern zu sprechen: „Du sprichst zuerst mit deinen Nutzern, und dann hast du Ideen für dein Produkt. Fast jeder macht es in umgekehrter Reihenfolge“ Er fährt fort: „Wenn du dir denkst: ‚Ich werde mit meinen Nutzern sprechen, um meine Produktidee zu validieren‘, bist du schrecklich vom Weg abgekommen… Wenn du nicht mit Nutzern gesprochen hast und die Daten nicht angesehen hast, hast du kein Recht auf eine Meinung über das Produkt. Die Person, die tatsächlich die Arbeit gemacht hat, hat das Recht auf eine Meinung. Du kannst Ideen haben, aber sie dürfen die Entscheidung treffen.“ Im seltenen Fall, dass beide Personen wirklich mit Nutzern gesprochen und die Daten angesehen haben und trotzdem uneinig sind, was gebaut werden soll, ist es am besten, jemanden zu haben, der die Verantwortung trägt (z. B. CEO). Vermeide keinen Konflikt – sprich und streite darüber. Aber lass dann den Entscheidungsträger die Entscheidung treffen – sonst wird die Entscheidungsfindung viel zu langsam sein. Reddit-Mitgründer Steve Huffman fügt hinzu: „Ich finde mich oft dabei, eines von zwei Dingen zu sagen: (1) Ich möchte nicht darüber streiten, wenn wir es einfach testen können, und (2) Ich bin sehr bereit, überrascht zu werden.“ Videoquelle: @StanfordOnline (2017)

Elad Gil: „Die besten Unternehmen sind fast immer unglaublich kapital effizient“ Elad beobachtet, dass viele der größten Unternehmen der Welt (z. B. Apple, Google, Amazon, eBay usw.) nicht viel Geld gesammelt haben und sehr kapital effizient waren: „Ich denke, es gibt zwei Gründe dafür. Der eine ist, dass die Menschen bereit sind, viel Geld für ihr Produkt zu zahlen, weil es für sie wichtig ist. Es ist ein Zeichen für Produkt-/Marktanpassung. Und der zweite Grund ist, dass die Menschen, die das Unternehmen leiten, tatsächlich nachdenklich und effizient arbeiten und sich fragen: Wann muss ich Leute einstellen oder nicht? Wann muss ich Geld ausgeben oder nicht? Und es ist einfach eine andere Denkweise. Es ist tatsächlich sehr wichtig, etwas Langfristiges und Nachhaltiges aufzubauen.“ Das ist wichtig, um es im Hinterkopf zu behalten in einer Welt, in der Gründer Metriken wie aufgebrachte Mittel oder Mitarbeiterzahl verwenden, um sich mit anderen Gründern zu vergleichen. Und wenn du nicht kapital effizient bist, solltest du dich fragen, warum. Wie Elad es ausdrückt: „Wenn niemand bereit ist, für etwas zu zahlen, das du baust, ist es vielleicht nicht wert, gebaut zu werden. Es sei denn, es ist ein Verbraucherprodukt. Dann ist es eine andere Geschichte.“ Videoquelle: @southpkcommons (2023)

Ben Silbermann explains how Pinterest found product/market fit Ben recalls somebody asking him what his “big plan” for Pinterest was. He responded: “I just want to go somewhere and see somebody that I don’t know using something that I made and have it be kind of useful. That is what I thought was really exciting.” With Pinterest Ben decided to build something simple that he would use personally. He also learned an important lesson from the failed iPhone app he tried to build before Pinterest: “Even though we had all these great features we were cramming in, we weren’t great at one thing. There wasn’t one thing that was special about it. People talk a lot about a minimum viable product or when you should ship something, and my advice is you should ship when you have one thing that you’re proud of. Like one thing that is worthy of someone’s time.” Ben continues: “That could take you a long time and it could take you not very long at all. But if it’s not worth their time to check out, you’re not going to get good feedback on whether it’s good or not. They’re going to see it and be like: This is crap [which you already knew].” The one thing Pinterest was going to be great at was making collections look really cool: “If it didn’t look cool, then no one is going to make a collection because they don’t want to show their friends because this thing they just made looks really lame.” After launching the first version of Pinterest in November 2009, the founders emailed all of their friends and family to tell them about it and basically no one responded. After four months of pushing it out to every single person they knew, they only had 3,000 accounts (this is signups, not active users), which was pretty bad. But there were a few people—Ben included—that really loved it. And instead of immediately changing the product, Ben thought: “Maybe I can just find more people like me.” So they started to have meetups and reached out to bloggers: “The thing about it that really worked was we found this little group of people that were interested in the same thing, and we showed them how the service could be helpful to them.” They started with a few people that really loved the product and gradually grew that number over time. Today, Pinterest is valued at almost $30 billion. Video source: @ycombinator (2012)

Jack Dorsey über das, was er von 49ers-Coach Bill Walsh über Kultur gelernt hat Als Bill Walsh zu den 49ers kam, waren sie das schlechteste Team in der NFL. Innerhalb von drei Jahren wurden sie Super Bowl Champions. In seinem Buch "The Score Takes Care of Itself" schreibt er: „Gewinner verhalten sich wie Gewinner, bevor sie Gewinner sind… Die Kultur geht positiven Ergebnissen voraus. Sie wird nicht als nachträglicher Gedanke auf dem Weg zur Siegesfeier angeheftet. Champions verhalten sich wie Champions, bevor sie Champions sind; sie haben einen gewinnenden Leistungsstandard, bevor sie Gewinner sind.“ Und er gibt sechs Richtlinien zur Festlegung eines Leistungsstandards: 1. Beginnen Sie mit einer umfassenden Anerkennung der Ehrfurcht vor und Identifikation der spezifischen Handlungen und Einstellungen, die für die Leistung und Produktion Ihres Teams relevant sind. 2. Seien Sie klar und deutlich in der Kommunikation Ihrer Erwartungen an hohe Anstrengungen und die Ausführung Ihres Leistungsstandards. Wie Wasser werden viele anständige Individuen, wenn sie ihren eigenen Neigungen überlassen werden, nach unten streben. In den meisten Fällen sind Sie derjenige, der inspiriert und verlangt, dass sie nach oben gehen, anstatt sich mit dem Komfort des Leichten zufrieden zu geben. Drängen Sie sie über ihre Komfortzone hinaus; erwarten Sie, dass sie zusätzliche Anstrengungen unternehmen. 3. Lassen Sie alle wissen, dass Sie erwarten, dass sie das höchste Maß an Fachwissen in ihrem Verantwortungsbereich besitzen. 4. Über Standards und Methoden hinaus lehren Sie Ihre Überzeugungen, Werte und Philosophie. Ein Organismus ist kein unbelebter Gegenstand. Es ist ein lebendiger Organismus, den Sie nähren, führen und stärken müssen. 5. Lehren Sie „Verbindung und Erweiterung“. Eine Organisation, die mit Individuen gefüllt ist, die „unabhängige Auftragnehmer“ sind und nicht miteinander verbunden sind, ist ein Team mit wenig innerer Kohäsion und Stärke. 6. Machen Sie die Erwartungen und Kennzahlen der Kompetenz, die Sie in Handlungen und Einstellungen von Mitarbeitern verlangen, zur neuen Realität Ihrer Organisation. Sie müssen das Modell für diesen neuen Standard in Ihren eigenen Handlungen und Einstellungen bereitstellen. Twitter- und Square-Gründer Jack Dorsey ermutigt jeden, der darüber nachdenkt, Teams zu führen oder ein Unternehmen aufzubauen, dieses Buch zu lesen: „Was dabei wichtig ist, ist, dass Sie, wenn Sie anfangen, ein Team aufzubauen, Erwartungen festlegen müssen, wie die Menschen im Unternehmen arbeiten müssen – wie die Menschen im Unternehmen handeln müssen. Und das können sehr einfache Dinge sein, aber ohne das sind Sie steuerlos – Sie werden auf das Äußere reagieren. Und wenn Sie auf das Äußere reagieren, bauen Sie die Roadmap eines anderen und den Traum eines anderen anstelle Ihres eigenen auf.“ Videoquelle: @ycombinator (2013)

Steve Jobs erklärt die Bedeutung von Denken und Handeln „Die Macher sind die großen Denker. Die Menschen, die wirklich die Dinge schaffen, die diese Branche verändern, sind sowohl Denker als auch Macher in einer Person.“ Das ist auch außerhalb der Technik anwendbar, und er verwendet Leonardo DaVinci als Beispiel: „Hatte Leonardo einen Typen an der Seite, der fünf Jahre in die Zukunft dachte, darüber, was er malen würde oder welche Technologie er verwenden würde, um es zu malen? Natürlich nicht. Leonardo war der Künstler, aber er mischte auch seine eigenen Farben. Er war auch ein ziemlich guter Chemiker. Kannte sich mit Pigmenten aus. Kannte sich mit menschlicher Anatomie aus. Und die Kombination all dieser Fähigkeiten – die Kunst und die Wissenschaft, das Denken und das Handeln – ist das, was zu dem außergewöhnlichen Ergebnis führte… Es gibt keinen Unterschied in unserer Branche. Die Menschen, die wirklich einen Beitrag geleistet haben, waren die Denker und die Macher.“ Jobs spekuliert, dass einer der Gründe, warum die Leute das verwechseln, darin besteht, dass es einfach ist, sich das Denken zuzuschreiben: „Es ist sehr einfach für jemanden zu sagen: ‚Ich habe das vor drei Jahren gedacht.‘ Aber normalerweise, wenn man ein wenig tiefer gräbt, findet man heraus, dass die Menschen, die es wirklich getan haben, auch die Menschen waren, die die schwierigen intellektuellen Probleme durchgearbeitet haben.“

Andy Rachleff erklärt seine Produktphilosophie von „Slugging Percentage, nicht Batting Average“ Als der Mitbegründer von Benchmark, Andy Rachleff, das Venture Capital verließ, um Wealthfront mitzugründen, brachte er eine zentrale Idee mit sich. „Sehr wenige der Fähigkeiten, die man im Venture Capital erlernt, sind für die Führung eines Unternehmens geeignet“, erklärt Andy. „Aber das eine, was ich mitgebracht habe, war der Glaube an die Slugging Percentage, nicht die Batting Average… Fast jeder Job auf der Welt wird nach dem Prozentsatz der Zeit bewertet, in der man richtig ist. Das ist im Venture Capital irrelevant… Wenn man sehr wenig Risiko eingeht, kann man die meiste Zeit erfolgreich sein, aber mit sehr wenig Risiko kommt auch sehr wenig Ertrag.“ Als er an der Stanford GSB unterrichtete, fragte Andy seine Studenten: „Wie nennt man einen Venture Capitalist, der nie Geld verloren hat? Arbeitslos, weil ich sie nicht als Partner haben möchte, da sie wahrscheinlich keine großen Gewinne haben werden. Sie müssen Risiken eingehen, denn es geht um die Größe des Gewinns, nicht um den Prozentsatz der Zeit, in der man erfolgreich ist.“ Bei Wealthfront schrieb er ein Memo zur Produktphilosophie, um diese Idee im Unternehmen zu verankern: „Ich möchte, dass wir die meiste Zeit scheitern. Wir werden viele Versuche unternehmen. Wir werden viele Produkte ausprobieren. Die meisten von ihnen werden scheitern. Und wir wollen, dass die, die erfolgreich sind, groß erfolgreich sind.“ Videoquelle: @twistartups @Jason (2019)

Marc Andreessen über die 5 Persönlichkeitsmerkmale eines Innovators „Wenn man über echte Innovatoren spricht – Menschen, die tatsächlich wirklich kreative, bahnbrechende Arbeit leisten – denke ich, dass man über ein paar Dinge spricht:“ 1. Sehr hoch in Offenheit. „Einfach völlig offen für neue Ideen… Und die Natur der Offenheit bedeutet, dass man nicht nur für neue Ideen in einer Kategorie offen ist – man ist für viele verschiedene Arten von neuen Ideen offen… Aber natürlich ist es nicht ausreichend, einfach nur offen zu sein, denn wenn man nur offen ist, könnte man einfach neugierig sein und erkunden und sein ganzes Leben damit verbringen, zu lesen, mit Menschen zu sprechen, aber niemals tatsächlich etwas zu schaffen.“ 2. Hoher Grad an Gewissenhaftigkeit. „Man braucht jemanden, der wirklich bereit ist, sich anzuwenden – typischerweise über einen Zeitraum von vielen Jahren, um etwas Großes zu erreichen… Für die meisten dieser Menschen sind es Jahre und Jahre angewandter Anstrengung. Man braucht jemanden mit einer extremen Bereitschaft, im Grunde genommen die Befriedigung aufzuschieben… Natürlich ist das der Grund, warum es nicht viele dieser Menschen gibt – es gibt nicht viele Menschen, die hoch in Offenheit und hoch in Gewissenhaftigkeit sind, denn bis zu einem gewissen Grad sind das gegensätzliche Merkmale.“ 3. Hoch in Unfreundlichkeit. „Wenn sie nicht mürrisch sind, werden sie von ihren Ideen abgebracht… Denn die Reaktion, die die meisten Menschen auf neue Ideen haben, ist: ‚Oh, das ist dumm.‘ Jemand, der zu zustimmend ist, wird leicht davon abgehalten, nicht weiter an dem Faden zu ziehen.“ 4. Hoher IQ. „Sie müssen einfach wirklich schlau sein, denn es ist schwer, in irgendeiner Kategorie zu innovieren, wenn man große Mengen an Informationen nicht schnell synthetisieren kann.“ 5. Relativ niedrige Neurotizismus. „Wenn sie zu neurotisch sind, können sie wahrscheinlich den Stress nicht bewältigen.“ Videoquelle: @hubermanlab (2023)