Peter Thiel over het belang van het presenteren van je startup als een "korting op de toekomst" De meeste oprichters presenteren de waardering van hun startup als een soort premie op de laatste ronde (bijv. "Onze waardering vorig jaar was X, we hebben Y vooruitgang geboekt, en nu verdienen we een waardering die 2x hoger is.") Maar Thiel stelt dat dit "volledig verkeerd" is. "De waarde is nooit een premie op het verleden. Het is altijd een korting op de toekomst. Ik denk dat de manier waarop je altijd de waarde van een bedrijf zou moeten presenteren, is door uit te leggen waarom het in de toekomst veel meer waard zal zijn en waarom investeerders de kans krijgen om te investeren op een moment dat het veel goedkoper is." Hij gebruikt zijn ervaring met het ophalen van fondsen voor PayPal als voorbeeld. In maart 2000 haalde PayPal een ronde op met een pre-money waardering van $500M, wat een enorme premie was op de waardering van $45M van hun ronde 3 maanden eerder (opmerking: PayPal voltooide ook een 50/50 fusie met Elon Musk's x in deze periode van 3 maanden). Hoe kregen ze een 5x stijging in 3 maanden? Thiel legt uit: "De manier waarop we de ronde presenteerden was: dit wordt de laatste ronde voor de IPO. We kregen mensen aan het denken dat de volgende ronde de IPO zou zijn en dat dit zou zijn tegen een korting op de IPO. Het maakt niet uit wat er drie maanden geleden is gebeurd—je krijgt het tegen een korting op de IPO." Hij concludeert: "Denk altijd aan het als een korting op de toekomst. Nooit een premie op het verleden."

Patrick Collison over het belang van heel lang wachten om mensen aan te nemen Iedereen zegt je: "werk heel hard om de beste mensen aan te nemen." Maar zoals Patrick uitlegt, is dat niet nuttig omdat iedereen weet dat ze dat zouden moeten doen. Zoals hij het verwoordt: "De vraag is hoe ver je moet gaan en wat dat in de praktijk eigenlijk betekent? En in de praktijk betekent het dat je het goed moet vinden om heel lang te wachten om mensen aan te nemen." Het kostte Stripe zes maanden om hun eerste twee mensen aan te nemen, en nog eens zes maanden om nog eens 3-4 mensen aan te nemen. Hij kan denken aan vijf mensen bij Stripe die meer dan 3 jaar nodig hadden om aangenomen te worden. "Als je denkt aan de slimste mensen die je kent, als je ze wilt laten werken aan jouw project, is de kans groot dat ze al vrij goede paden voor zich hebben... Je moet veel volhardender zijn en het goed vinden dat het veel langer duurt dan een normaal of redelijk persoon zou denken dat het zou moeten duren." Er is hier een belangrijk cumulatief effect — het aannemen van slechts één geweldig persoon maakt het marginaal gemakkelijker om de volgende geweldige persoon aan te nemen. Patrick stelt dat je ook elke persoon die je aanneemt moet zien als iemand die nog eens 50 mensen zoals zij meebrengt als je bedrijf succesvol is: "Zelfs als ze niet letterlijk 50 mensen aannemen, zullen ze zo invloedrijk zijn in het bepalen van de selectie van die 50 mensen." Videobron: @GreylockVC (2015)

Sam Altman over het advies dat hij eerder in zijn carrière had willen ontvangen "Een van de andere dingen die ik heb geleerd en waar ik graag eerder advies over had gekregen in mijn carrière is: 'vraag om wat je wilt.' Je zult vaak nee te horen krijgen, maar soms zal het werken. En ik denk dat je veel ondernemers ziet die zichzelf in de voet schieten omdat ze die persoon niet vragen om hun baan op te zeggen en zich bij hen aan te sluiten. Ze vragen dit grote bedrijf niet om een deal met hen te sluiten. En ze zijn gewoon niet agressief genoeg." Sam gaat verder: "Bereid zijn om te vragen om wat je wilt en enigszins agressief te zijn, zijn echt belangrijke kenmerken van een ondernemer. Mensen willen niet falen. Ze willen niet nee horen. Ze willen niet in een of andere crisis belanden." Het andere dat hij in zijn carrière heeft geleerd, is dat elke crisis minder eng wordt dan de vorige: "Er zijn veel dingen die echt misgaan, en ze voelen als bedrijf-dodende gebeurtenissen. En ze voelen alsof er geen manier is waarop je zult overleven omdat de crises echt slecht zijn. En het ding dat je leert is dat je deze over het algemeen overleeft en de wereld meestal niet eindigt. En zelfs als er op dat moment iets gebeurt en je geen idee hebt hoe je eromheen moet komen, vind je uiteindelijk een manier. Bij de 19e grote crisis denk je: 'nou, ik heb de eerste 18 overleefd. Ik zal deze waarschijnlijk ook wel overleven.' En dat doe je gewoon.

Twitch-oprichter Emmett Shear over hoe productroadmap-geschillen op te lossen Emmett stelt dat het onenigheid over wat te bouwen eigenlijk vrij zeldzaam is, nadat iedereen met gebruikers heeft gesproken en naar de gegevens heeft gekeken. De meeste meningsverschillen in startups ontstaan omdat mensen graag productideeën bedenken zonder eerst met gebruikers te praten: "Je praat eerst met je gebruikers, en dan heb je ideeën over je product. Bijna iedereen doet het in de omgekeerde volgorde." Hij gaat verder: "Als je jezelf betrapt met de gedachte: 'Ik ga met mijn gebruikers praten om mijn productidee te valideren', dan ben je vreselijk van de rails af... Als je niet met gebruikers hebt gesproken en je hebt niet naar gegevens gekeken, heb je geen recht op een mening over het product. De persoon die daadwerkelijk het werk heeft gedaan, heeft recht op een mening. Je kunt ideeën hebben, maar zij mogen de beslissing nemen." In het zeldzame geval dat beide mensen echt met gebruikers hebben gesproken en naar de gegevens hebben gekeken en nog steeds van mening verschillen over wat te bouwen, is het het beste om iemand die de leiding heeft (bijv. CEO) in te schakelen. Vermijd geen conflicten - praat en discussieer erover. Maar laat dan de beslisser de beslissing nemen - anders zal het besluitvormingsproces veel te traag zijn. Reddit medeoprichter Steve Huffman voegt hieraan toe: "Ik merk dat ik vaak een van de twee dingen zeg: (1) Ik wil er niet over discussiëren als we het gewoon kunnen testen, en (2) Ik ben heel bereid om verrast te worden hierover." Videobron: @StanfordOnline (2017)

Elad Gil: “De beste bedrijven zijn bijna altijd ongelooflijk kapitaal efficiënt” Elad merkt op dat veel van de grootste bedrijven ter wereld (bijv. Apple, Google, Amazon, eBay, enz.) niet veel geld hebben opgehaald en zeer kapitaal efficiënt waren: “Ik denk dat er twee redenen voor zijn. Eén is omdat mensen bereid zijn veel geld voor hun product te betalen omdat het belangrijk voor hen is. Het is een teken van product/markt fit. En dan twee is dat de mensen die het bedrijf runnen, dit doordacht en efficiënt doen en zich afvragen: wanneer moet ik mensen toevoegen of niet? Wanneer moet ik geld uitgeven of niet? En dus is het gewoon een andere mindset. Het is eigenlijk heel belangrijk om iets op te bouwen dat op de lange termijn duurzaam is.” Dit is belangrijk om in gedachten te houden in een wereld waar oprichters metrics zoals opgehaald kapitaal of het aantal werknemers gebruiken om zichzelf te vergelijken met andere oprichters. En als je niet kapitaal efficiënt bent, moet je je afvragen waarom. Zoals Elad het zegt: “Als niemand bereid is te betalen voor iets dat je bouwt, is het misschien niet de moeite waard om te bouwen. Tenzij het een consumentenproduct is. Dan is het een ander verhaal.” Videobron: @southpkcommons (2023)

Ben Silbermann explains how Pinterest found product/market fit Ben recalls somebody asking him what his “big plan” for Pinterest was. He responded: “I just want to go somewhere and see somebody that I don’t know using something that I made and have it be kind of useful. That is what I thought was really exciting.” With Pinterest Ben decided to build something simple that he would use personally. He also learned an important lesson from the failed iPhone app he tried to build before Pinterest: “Even though we had all these great features we were cramming in, we weren’t great at one thing. There wasn’t one thing that was special about it. People talk a lot about a minimum viable product or when you should ship something, and my advice is you should ship when you have one thing that you’re proud of. Like one thing that is worthy of someone’s time.” Ben continues: “That could take you a long time and it could take you not very long at all. But if it’s not worth their time to check out, you’re not going to get good feedback on whether it’s good or not. They’re going to see it and be like: This is crap [which you already knew].” The one thing Pinterest was going to be great at was making collections look really cool: “If it didn’t look cool, then no one is going to make a collection because they don’t want to show their friends because this thing they just made looks really lame.” After launching the first version of Pinterest in November 2009, the founders emailed all of their friends and family to tell them about it and basically no one responded. After four months of pushing it out to every single person they knew, they only had 3,000 accounts (this is signups, not active users), which was pretty bad. But there were a few people—Ben included—that really loved it. And instead of immediately changing the product, Ben thought: “Maybe I can just find more people like me.” So they started to have meetups and reached out to bloggers: “The thing about it that really worked was we found this little group of people that were interested in the same thing, and we showed them how the service could be helpful to them.” They started with a few people that really loved the product and gradually grew that number over time. Today, Pinterest is valued at almost $30 billion. Video source: @ycombinator (2012)

Jack Dorsey over wat hij leerde over cultuur van 49ers coach Bill Walsh Toen Bill Walsh bij de 49ers kwam, waren ze het slechtste team in de NFL. Binnen drie jaar waren ze Super Bowl Kampioenen. In zijn boek, The Score Takes Care of Itself, schrijft hij: "Winnaars gedragen zich als winnaars voordat ze winnaars zijn... De cultuur gaat vooraf aan positieve resultaten. Het wordt niet als een bijgedachte toegevoegd op weg naar het overwinningstand. Kampioenen gedragen zich als kampioenen voordat ze kampioenen zijn; ze hebben een winnende standaard van prestaties voordat ze winnaars zijn." En hij geeft zes richtlijnen voor het vaststellen van een prestatienorm: 1. Begin met een uitgebreide erkenning van eerbied voor en identificatie van de specifieke acties en houdingen die relevant zijn voor de prestaties en productie van je team. 2. Wees glashelder in het communiceren van je verwachting van hoge inspanning en uitvoering van je Prestatiestandaard. Zoals water zullen veel fatsoenlijke individuen lagere grond zoeken als ze aan hun eigen neigingen worden overgelaten. In de meeste gevallen ben jij degene die inspireert en eist dat ze omhoog gaan in plaats van zich te settelen voor het comfort van wat gemakkelijk is. Duw ze buiten hun comfortzone; verwacht dat ze extra inspanning leveren. 3. Laat iedereen weten dat je verwacht dat ze het hoogste niveau van expertise in hun verantwoordelijkheidsgebied bezitten. 4. Naast normen en methodologie, leer je je overtuigingen, waarden en filosofie. Een organisme is geen levenloos object. Het is een levend organisme dat je moet koesteren, begeleiden en versterken. 5. Leer "verbinding en uitbreiding." Een organisatie vol individuen die "onafhankelijke aannemers" zijn en niet aan elkaar verbonden zijn, is een team met weinig interne samenhang en kracht. 6. Maak de verwachtingen en meetwaarden van competentie die je in actie en houdingen van personeel eist de nieuwe realiteit van je organisatie. Je moet het model voor die nieuwe standaard in je eigen acties en houding bieden. Twitter en Square oprichter Jack Dorsey moedigt iedereen die nadenkt over het leiden van teams of het opbouwen van een bedrijf aan om dit boek te lezen: "Wat belangrijk is, is dat als je begint met het opbouwen van een team, je verwachtingen moet stellen over hoe mensen zich in het bedrijf moeten gedragen—hoe mensen zich in het bedrijf moeten gedragen. En dit kunnen heel eenvoudige dingen zijn, maar zonder dat ben je stuurloos—je zult reageren op de buitenwereld. En als je op de buitenwereld reageert, bouw je de routekaart van iemand anders en bouw je de droom van iemand anders in plaats van je eigen." Videobron: @ycombinator (2013)

Steve Jobs legt het belang uit van zowel denken als doen "De doeners zijn de belangrijkste denkers. De mensen die echt de dingen creëren die deze industrie veranderen, zijn zowel de denker-doener in één persoon." Dit is ook buiten de technologie toepasbaar, en hij gebruikt Leonardo DaVinci als voorbeeld: "Had Leonardo een mannetje aan de zijkant dat vijf jaar in de toekomst dacht over wat hij zou schilderen of de technologie die hij zou gebruiken om het te schilderen? Natuurlijk niet. Leonardo was de kunstenaar, maar hij mengde ook zijn eigen verf. Hij was ook een vrij goede chemicus. Wist iets over pigmenten. Wist iets over de menselijke anatomie. En het combineren van al die vaardigheden—de kunst en de wetenschap, het denken en het doen—is wat resulteerde in het uitzonderlijke resultaat… Er is geen verschil in onze industrie. De mensen die echt bijdragen hebben geleverd, zijn de denkers en de doeners." Jobs speculeert dat een van de redenen waarom mensen dit misschien verwarren, is omdat het gemakkelijk is om krediet te nemen voor het denken: "Het is heel gemakkelijk voor iemand om te zeggen 'Ik dacht hier drie jaar geleden aan.' Maar meestal, als je iets dieper graaft, ontdek je dat de mensen die het echt deden ook de mensen waren die door de moeilijke intellectuele problemen werkten."

Andy Rachleff legt zijn productfilosofie uit van "slugging percentage, niet batting average" Toen Benchmark mede-oprichter Andy Rachleff de durfkapitaalwereld verliet om Wealthfront op te richten, nam hij één belangrijk idee met zich mee. "Zeer weinig van de vaardigheden die je leert in durfkapitaal zijn geschikt voor het runnen van een bedrijf," legt Andy uit. "Maar het enige dat ik mee heb genomen was het geloof in slugging percentage, niet batting average... Bijna elke baan ter wereld wordt geëvalueerd op het percentage van de tijd dat je gelijk hebt. Dat is irrelevant in durfkapitaal... Als je heel weinig risico neemt, kun je de meeste tijd succesvol zijn, maar met heel weinig risico komt heel weinig rendement." Toen hij lesgaf aan Stanford GSB, vroeg Andy zijn studenten: "Wat noem je een durfkapitalist die nooit geld heeft verloren? Werkloos, omdat ik ze niet als partner wil, omdat ze waarschijnlijk geen grote overwinningen hebben. Ze moeten risico's nemen omdat het gaat om de omvang van de overwinning, niet het percentage van de tijd dat je succesvol bent." Bij Wealthfront schreef hij een memo over productfilosofie om ditzelfde idee in het bedrijf in te prenten: "Ik wil dat we de meeste tijd falen. We gaan veel kansen nemen. We gaan veel producten proberen. De meeste daarvan zullen falen. En we willen dat de producten die slagen, groot slagen." Videobron: @twistartups @Jason (2019)

Marc Andreessen over de 5 persoonlijkheidskenmerken van een innovator "Wanneer je het hebt over echte innovators—mensen die daadwerkelijk echt creatieve, baanbrekende werken verrichten—denk ik dat je het over een paar dingen hebt:" 1. Zeer hoog in eigenschap openheid. "Gewoon helemaal open voor nieuwe ideeën... En de aard van de eigenschap openheid betekent dat je niet alleen open bent voor nieuwe ideeën in één categorie—je staat open voor veel verschillende soorten nieuwe ideeën... Maar natuurlijk is alleen open zijn niet voldoende, want als je alleen maar open bent, kun je gewoon nieuwsgierig zijn en verkennen en je hele leven besteden aan lezen, met mensen praten, maar nooit daadwerkelijk iets creëren." 2. Hoog niveau van consciëntieusheid. "Je hebt iemand nodig die echt bereid is zich in te zetten—typisch over een periode van vele jaren om iets groots te bereiken... Voor de meeste van deze mensen is het jaren en jaren van toegepaste inspanning. Je hebt iemand nodig met een extreme bereidheid om in wezen bevrediging uit te stellen... Natuurlijk is dit de reden waarom er niet veel van deze mensen zijn—er zijn niet veel mensen die hoog zijn in openheid en hoog in consciëntieusheid, omdat ze tot op zekere hoogte tegenstrijdige eigenschappen zijn." 3. Hoog in onvriendelijkheid. "Als ze niet moeilijk doen, worden ze van hun ideeën afgebracht... Omdat de reactie die de meeste mensen hebben op nieuwe ideeën is 'Oh, dat is dom.' Dus, iemand die te meegaand is, zal gemakkelijk worden afgeschrikt om niet verder aan de draad te trekken." 4. Hoge IQ. "Ze moeten gewoon echt slim zijn, want het is moeilijk om te innoveren in welke categorie dan ook als je grote hoeveelheden informatie niet snel kunt synthetiseren." 5. Relatief lage neuroticisme. "Als ze te neurotisch zijn, kunnen ze waarschijnlijk de stress niet aan." Videobron: @hubermanlab (2023)