Peter Thiel sur l'importance de présenter votre startup comme un "escompte sur le futur" La plupart des fondateurs présenteront la valorisation de leur startup comme une sorte de prime par rapport au dernier tour (par exemple : "Notre valorisation l'année dernière était de X, nous avons fait Y progrès, et maintenant nous méritons une valorisation 2x plus élevée.") Mais Thiel soutient que c'est "complètement faux." "La valeur n'est jamais une prime sur le passé. C'est toujours un escompte sur le futur. Je pense que la façon dont on devrait toujours essayer de présenter la valeur d'une entreprise est d'expliquer pourquoi elle va valoir beaucoup plus dans le futur et pourquoi les investisseurs ont la chance d'investir à un moment où c'est beaucoup moins cher." Il utilise son expérience de levée de fonds pour PayPal comme exemple. En mars 2000, PayPal a levé un tour à une valorisation pré-money de 500 millions de dollars, ce qui était une énorme prime par rapport à la valorisation de 45 millions de dollars de leur levée trois mois auparavant (note : PayPal a également réalisé une fusion 50/50 avec x d'Elon Musk durant cette période de trois mois). Comment ont-ils obtenu une augmentation de 5x en 3 mois ? Thiel explique : "La façon dont nous avons présenté le tour était : cela va être le dernier tour avant l'IPO. Nous avons amené les gens à penser que le prochain tour allait être l'IPO et que cela allait se faire à un escompte par rapport à l'IPO. Peu importe ce qui s'est passé il y a trois mois — vous l'obtenez à un escompte par rapport à l'IPO." Il conclut : "Pensez toujours à cela comme un escompte sur le futur. Jamais une prime sur le passé."

Patrick Collison sur l'importance d'attendre vraiment longtemps pour embaucher des gens Tout le monde vous dit "travaillez vraiment dur pour embaucher les meilleures personnes." Mais comme l'explique Patrick, ce n'est pas utile car tout le monde sait qu'il faut faire ça. Comme il le dit : "La question est de savoir jusqu'où vous devez aller et ce que cela signifie réellement en pratique ? Et en pratique, cela signifie être d'accord pour attendre vraiment longtemps pour embaucher des gens." Il a fallu à Stripe six mois pour embaucher ses deux premières personnes, et six mois de plus pour embaucher 3-4 autres personnes. Il peut penser à cinq personnes chez Stripe qui ont mis plus de 3 ans à être embauchées. "Si vous pensez aux personnes les plus intelligentes que vous connaissez, si vous voulez les amener à travailler sur votre projet, il y a de fortes chances qu'elles aient déjà de très bons chemins devant elles... Vous devez être beaucoup plus persistant et être d'accord avec le fait que cela prenne beaucoup plus de temps que ce qu'une personne saine d'esprit ou raisonnable penserait que cela devrait prendre." Il y a un effet d'accumulation important ici — embaucher juste une grande personne rendra marginalement plus facile d'obtenir la prochaine grande personne. Patrick soutient que vous devriez également considérer chaque personne que vous embauchez comme apportant avec elle 50 autres personnes comme elles si votre entreprise réussit : "Même si elles n'embauchent pas littéralement 50 personnes, elles seront si influentes dans la sélection de ces 50 personnes." Source vidéo : @GreylockVC (2015)

Sam Altman sur le conseil qu'il aurait aimé recevoir plus tôt dans sa carrière "Une des autres choses que j'ai apprises et pour lesquelles j'aurais aimé recevoir des conseils au début de ma carrière est 'demandez ce que vous voulez.' On vous dira souvent non, mais parfois ça fonctionnera. Et je pense que vous voyez beaucoup d'entrepreneurs se tirer une balle dans le pied parce qu'ils ne demandent pas à cette personne de quitter son emploi et de les rejoindre. Ils ne demandent pas à cette grande entreprise de faire un accord avec eux. Et ils ne sont tout simplement pas assez agressifs." Sam continue : "Être prêt à demander ce que vous voulez et être quelque peu agressif sont vraiment des caractéristiques importantes d'un entrepreneur. Les gens ne veulent pas échouer. Ils ne veulent pas qu'on leur dise non. Ils ne veulent pas se retrouver dans une crise." L'autre chose qu'il a apprise dans sa carrière est que chaque crise devient moins effrayante que la précédente : "Il y a beaucoup de choses qui vont vraiment mal, et elles semblent être des événements capables de tuer une entreprise. Et on a l'impression qu'il n'y a aucun moyen de survivre parce que les crises sont vraiment graves. Et ce que vous apprenez, c'est que vous survivez généralement à ces crises et que le monde ne s'arrête généralement pas. Et même si, au moment où quelque chose se produit, vous n'avez aucune idée de la façon dont vous allez vous en sortir, vous finissez par trouver un moyen. Lors de la 19ème grande crise, vous vous dites : 'eh bien, j'ai survécu aux 18 premières. Je vais probablement m'en sortir cette fois.' Et vous y parvenez en quelque sorte." Source vidéo : @ycombinator (2016)

Le fondateur de Twitch, Emmett Shear, sur la façon de résoudre les désaccords concernant la feuille de route du produit Emmett soutient que le désaccord sur ce qu'il faut construire est en réalité assez rare après que tout le monde a parlé aux utilisateurs et examiné les données. La plupart des désaccords dans les startups surviennent parce que les gens aiment proposer des idées de produits sans parler d'abord aux utilisateurs : "Vous parlez d'abord à vos utilisateurs, puis vous avez des idées sur votre produit. Presque tout le monde le fait dans l'ordre inverse." Il continue : "Si vous vous surprenez à penser : 'Je vais aller parler à mes utilisateurs pour valider mon idée de produit', vous êtes complètement à côté de la plaque... Si vous n'avez pas parlé aux utilisateurs et que vous n'avez pas examiné les données, vous n'avez pas le droit d'avoir une opinion sur le produit. La personne qui a réellement fait le travail a le droit d'avoir une opinion. Vous pouvez avoir des idées, mais c'est elle qui prend la décision." Dans le cas rare où les deux personnes ont vraiment parlé aux utilisateurs et examiné les données et qu'elles ne s'accordent toujours pas sur ce qu'il faut construire, il est préférable d'avoir quelqu'un qui est en charge (par exemple, le PDG). N'évitez pas le conflit : parlez-en et argumentez à ce sujet. Mais ensuite, laissez le décideur prendre la décision, sinon la prise de décision sera beaucoup trop lente. Le cofondateur de Reddit, Steve Huffman, ajoute à cela : "Je me surprends à dire l'une des deux choses suivantes très souvent : (1) Je ne veux pas en discuter si nous pouvons simplement le tester, et (2) Je suis très prêt à être surpris à ce sujet." Source vidéo : @StanfordOnline (2017)

Elad Gil : « Les meilleures entreprises sont presque toujours incroyablement efficaces en capital » Elad observe que beaucoup des plus grandes entreprises du monde (par exemple, Apple, Google, Amazon, eBay, etc.) n'ont pas levé beaucoup d'argent et étaient très efficaces en capital : « Je pense qu'il y a deux raisons à cela. La première est que les gens sont prêts à leur payer beaucoup d'argent pour leur produit parce que c'est important pour eux. C'est un signe d'adéquation produit/marché. Et la deuxième est que les personnes qui dirigent réellement l'entreprise le font de manière réfléchie et efficace et se demandent : quand dois-je ajouter des personnes ou non ? Quand dois-je dépenser de l'argent ou non ? Et donc, c'est juste un état d'esprit différent. C'est en fait très important de construire quelque chose de durable et à long terme. » Il est important de garder cela à l'esprit dans un monde où les fondateurs utilisent des métriques comme le capital levé ou le nombre d'employés pour se comparer à d'autres fondateurs. Et si vous n'êtes pas efficace en capital, vous devriez vous demander pourquoi. Comme le dit Elad : « Si personne n'est prêt à payer pour quelque chose que vous construisez, peut-être que cela ne vaut pas la peine d'être construit. À moins que ce ne soit un produit de consommation. Dans ce cas, c'est une autre histoire. » Source vidéo : @southpkcommons (2023)

Ben Silbermann explains how Pinterest found product/market fit Ben recalls somebody asking him what his “big plan” for Pinterest was. He responded: “I just want to go somewhere and see somebody that I don’t know using something that I made and have it be kind of useful. That is what I thought was really exciting.” With Pinterest Ben decided to build something simple that he would use personally. He also learned an important lesson from the failed iPhone app he tried to build before Pinterest: “Even though we had all these great features we were cramming in, we weren’t great at one thing. There wasn’t one thing that was special about it. People talk a lot about a minimum viable product or when you should ship something, and my advice is you should ship when you have one thing that you’re proud of. Like one thing that is worthy of someone’s time.” Ben continues: “That could take you a long time and it could take you not very long at all. But if it’s not worth their time to check out, you’re not going to get good feedback on whether it’s good or not. They’re going to see it and be like: This is crap [which you already knew].” The one thing Pinterest was going to be great at was making collections look really cool: “If it didn’t look cool, then no one is going to make a collection because they don’t want to show their friends because this thing they just made looks really lame.” After launching the first version of Pinterest in November 2009, the founders emailed all of their friends and family to tell them about it and basically no one responded. After four months of pushing it out to every single person they knew, they only had 3,000 accounts (this is signups, not active users), which was pretty bad. But there were a few people—Ben included—that really loved it. And instead of immediately changing the product, Ben thought: “Maybe I can just find more people like me.” So they started to have meetups and reached out to bloggers: “The thing about it that really worked was we found this little group of people that were interested in the same thing, and we showed them how the service could be helpful to them.” They started with a few people that really loved the product and gradually grew that number over time. Today, Pinterest is valued at almost $30 billion. Video source: @ycombinator (2012)

Jack Dorsey sur ce qu'il a appris sur la culture grâce à l'entraîneur des 49ers, Bill Walsh Lorsque Bill Walsh a rejoint les 49ers, ils étaient la pire équipe de la NFL. En trois ans, ils étaient champions du Super Bowl. Dans son livre, The Score Takes Care of Itself, il écrit : « Les gagnants agissent comme des gagnants avant d'être des gagnants... La culture précède les résultats positifs. Elle ne s'ajoute pas comme une réflexion après coup sur le chemin de la victoire. Les champions se comportent comme des champions avant d'être des champions ; ils ont un standard de performance gagnant avant d'être des gagnants. » Et il fournit six directives pour établir un standard de performance : 1. Commencez par une reconnaissance complète de la révérence et de l'identification des actions et attitudes spécifiques pertinentes pour la performance et la production de votre équipe. 2. Soyez clair comme de l'eau de roche en communiquant votre attente d'un effort élevé et de l'exécution de votre Standard de Performance. Comme l'eau, de nombreuses personnes décentes chercheront un terrain plus bas si on les laisse à leurs propres inclinations. Dans la plupart des cas, c'est vous qui inspirez et exigez qu'ils s'élèvent plutôt que de se contenter du confort de faire ce qui vient facilement. Poussez-les au-delà de leur zone de confort ; attendez-vous à ce qu'ils fournissent un effort supplémentaire. 3. Faites savoir à tous que vous attendez d'eux qu'ils possèdent le plus haut niveau d'expertise dans leur domaine de responsabilité. 4. Au-delà des standards et de la méthodologie, enseignez vos croyances, valeurs et philosophie. Un organisme n'est pas un objet inanimé. C'est un organisme vivant que vous devez nourrir, guider et renforcer. 5. Enseignez « connexion et extension ». Une organisation remplie d'individus qui sont des « entrepreneurs indépendants » non attachés les uns aux autres est une équipe avec peu de cohésion et de force intérieure. 6. Faites des attentes et des métriques de compétence que vous exigez en action et en attitudes de la part du personnel la nouvelle réalité de votre organisation. Vous devez fournir le modèle de ce nouveau standard dans vos propres actions et attitudes. Le fondateur de Twitter et de Square, Jack Dorsey, encourage quiconque envisage de diriger des équipes ou de créer une entreprise à lire ce livre : « Ce qui est important à propos de cela, c'est qu'au fur et à mesure que vous commencez à constituer une équipe, vous devez établir des attentes sur la façon dont les gens doivent performer dans l'entreprise—comment les gens doivent agir dans l'entreprise. Et cela peut être des choses très simples, mais sans cela, vous êtes sans gouvernail—vous réagirez à l'extérieur. Et si vous réagissez à l'extérieur, vous construisez la feuille de route de quelqu'un d'autre et vous construisez le rêve de quelqu'un d'autre au lieu du vôtre. » Source vidéo : @ycombinator (2013)

Steve Jobs explique l'importance de penser et d'agir « Les acteurs sont les principaux penseurs. Les personnes qui créent vraiment les choses qui changent cette industrie sont à la fois le penseur et l'acteur en une seule personne. » Cela s'applique également en dehors de la technologie, et il utilise Léonard de Vinci comme exemple : « Léonard avait-il quelqu'un à ses côtés qui pensait cinq ans dans le futur à ce qu'il peindrait ou à la technologie qu'il utiliserait pour le peindre ? Bien sûr que non. Léonard était l'artiste, mais il mélangeait aussi ses propres peintures. Il était aussi un assez bon chimiste. Il connaissait les pigments. Il connaissait l'anatomie humaine. Et combiner toutes ces compétences - l'art et la science, la pensée et l'action - est ce qui a abouti à un résultat exceptionnel... Il n'y a pas de différence dans notre industrie. Les personnes qui ont vraiment fait des contributions ont été les penseurs et les acteurs. » Jobs suppose que l'une des raisons pour lesquelles les gens pourraient confondre cela est qu'il est facile de revendiquer le mérite de la pensée : « Il est très facile pour quelqu'un de dire 'J'ai pensé à cela il y a trois ans.' Mais généralement, quand vous creusez un peu plus, vous découvrez que les personnes qui l'ont vraiment fait étaient aussi celles qui ont travaillé sur les problèmes intellectuels difficiles.

Andy Rachleff explique sa philosophie produit de "pourcentage de slugging, pas moyenne au bâton". Lorsque le co-fondateur de Benchmark, Andy Rachleff, a quitté le capital-risque pour co-fonder Wealthfront, il a emporté avec lui une idée clé. "Très peu des compétences que l'on acquiert dans le capital-risque sont appropriées pour diriger une entreprise," explique Andy. "Mais la seule chose que j'ai emportée avec moi était la croyance dans le pourcentage de slugging, pas la moyenne au bâton... Presque chaque emploi dans le monde est évalué sur le pourcentage de temps où vous avez raison. Cela est sans importance dans le capital-risque... Si vous prenez très peu de risques, vous pouvez réussir la plupart du temps, mais avec très peu de risques vient très peu de retour." Lorsqu'il enseignait à Stanford GSB, Andy demandait à ses étudiants : "Comment appelle-t-on un capital-risqueur qui n'a jamais perdu d'argent ? Au chômage, car je ne veux pas d'eux comme partenaires parce qu'ils sont peu susceptibles d'avoir de grands succès. Ils doivent prendre des risques car il s'agit de l'ampleur du succès, pas du pourcentage de temps où vous réussissez." Chez Wealthfront, il a rédigé un mémo sur la philosophie produit pour inculquer cette même idée dans l'entreprise : "Je veux que nous échouions la plupart du temps. Nous allons prendre beaucoup de tirs au but. Nous allons essayer beaucoup de produits. La plupart d'entre eux vont échouer. Et nous voulons que ceux qui réussissent réussissent grandement." Source vidéo : @twistartups @Jason (2019)

Marc Andreessen sur les 5 traits de personnalité d'un innovateur "Quand vous parlez de véritables innovateurs—des personnes qui font réellement un travail créatif et révolutionnaire—je pense que vous parlez de quelques choses :" 1. Très élevé en ouverture d'esprit. "Tout simplement ouvert aux nouvelles idées... Et la nature de l'ouverture d'esprit signifie que vous n'êtes pas seulement ouvert à de nouvelles idées dans une catégorie—vous êtes ouvert à de nombreux types de nouvelles idées... Mais bien sûr, être simplement ouvert n'est pas suffisant car si vous êtes juste ouvert, vous pourriez simplement être curieux et explorer et passer votre vie entière à lire, à parler aux gens, mais ne jamais réellement créer quelque chose." 2. Niveau élevé de conscience professionnelle. "Vous avez besoin de quelqu'un qui est vraiment prêt à s'appliquer—typiquement sur une période de nombreuses années pour accomplir quelque chose de grand... Pour la plupart de ces personnes, c'est des années et des années d'efforts appliqués. Vous avez besoin de quelqu'un avec une volonté extrême de différer la gratification... Bien sûr, c'est pourquoi il n'y a pas beaucoup de ces personnes—il n'y a pas beaucoup de gens qui sont élevés en ouverture d'esprit et élevés en conscience professionnelle car dans une certaine mesure, ce sont des traits opposés." 3. Élevé en désagrément. "S'ils ne sont pas grincheux, ils seront dissuadés de leurs idées... Parce que la réaction de la plupart des gens face à de nouvelles idées est 'Oh, c'est stupide.' Donc, quelqu'un qui est trop agréable sera facilement dissuadé de ne pas tirer sur le fil plus longtemps." 4. QI élevé. "Ils doivent juste être vraiment intelligents car il est difficile d'innover dans n'importe quelle catégorie si vous ne pouvez pas synthétiser de grandes quantités d'informations rapidement." 5. Neuroticisme relativement bas. "S'ils sont trop névrotiques, ils ne peuvent probablement pas gérer le stress." Source vidéo : @hubermanlab (2023)