Peter Thiel om viktigheten av å presentere oppstarten din som en "rabatt til fremtiden" De fleste gründere vil presentere sin oppstartsverdsettelse som en slags premie på den siste runden (f.eks. "Verdsettelsen vår i fjor var X, vi har gjort Y-fremgang, og nå fortjener vi en verdsettelse 2x større.") Men Thiel hevder at dette er «helt feil». «Verdien er aldri en premie i forhold til fortiden. Det er alltid en rabatt til fremtiden. Jeg tror måten man alltid bør prøve å pitche verdien av et selskap på er ved å forklare hvorfor det vil være verdt mye mer i fremtiden og hvorfor investorer får investere på et tidspunkt at det er mye billigere.» Han bruker sin erfaring med innsamling for PayPal som et eksempel. I mars 2000 samlet PayPal inn en runde til en verdsettelse på 500 millioner dollar, som var en massiv premie på verdivurderingen på 45 millioner dollar fra økningen 3 måneder før (merk: PayPal fullførte også en 50/50-fusjon med Elon Musks x i denne 3-månedersperioden). Hvordan fikk de et 5x steg opp på 3 måneder? Thiel forklarer: «Måten vi presenterte runden på var: dette kommer til å være den siste runden før børsnoteringen. Vi fikk folk til å tro at neste runde kommer til å være børsnoteringen, og dette kommer til å være med rabatt i forhold til børsnoteringen. Det spiller ingen rolle hva som skjedde for tre måneder siden – du får det med rabatt i forhold til børsnoteringen.» Han konkluderer: «Tenk alltid på det som en rabatt til fremtiden. Aldri en premie på fortiden.»

Patrick Collison om viktigheten av å vente veldig lenge med å ansette folk Alle forteller deg «jobb veldig hardt for å ansette de beste folkene». Men som Patrick forklarer, er det ikke nyttig fordi alle vet at de bør gjøre det. Som han sier det: «Spørsmålet er hvor langt du skal gå og hva betyr det egentlig i praksis? Og i praksis betyr det å være ok å vente veldig lenge med å ansette folk.» Det tok Stripe seks måneder å ansette sine to første personer, og seks måneder til å ansette ytterligere 3-4 personer. Han kan tenke seg fem personer hos Stripe som tok 3+ år å ansette. «Hvis du tenker på de smarteste menneskene du kjenner, hvis du vil få dem til å jobbe med tingen din, er sjansen stor for at de allerede har ganske gode veier foran seg ... Du må være mye mer utholdende og være ok med at det tar mye lengre tid enn noen fornuftig eller fornuftig person ville tro det burde ta.» Det er en viktig sammensatt effekt her – å ansette bare én flott person vil gjøre det marginalt lettere å få den neste store personen. Patrick hevder at du også bør se på hver person du ansetter som å ta med seg ytterligere 50 personer akkurat som dem hvis bedriften din lykkes: «Selv om de ikke bokstavelig talt ansetter 50 personer, vil de være så innflytelsesrike i å bestemme utvalget av disse 50 personene.» Videokilde: @GreylockVC (2015)

Sam Altman om rådene han skulle ønske han fikk tidligere i karrieren «En av de andre tingene jeg lærte som jeg skulle ønske jeg hadde fått råd om tidlig i karrieren min, er 'be om det du vil ha'. Du vil bli fortalt nei mye, men noen ganger vil det fungere. Og jeg tror du ser mange gründere skyte seg selv i foten fordi de ikke ber den personen om å slutte i jobben og bli med dem. De ber ikke dette store selskapet om å gjøre en avtale med dem. Og de er bare ikke aggressive nok.» Sam fortsetter: «Å være villig til å be om det du vil ha og være litt aggressiv er veldig viktige egenskaper ved å være gründer. Folk ønsker ikke å mislykkes. De ønsker ikke å bli fortalt nei. De ønsker ikke å havne i en krise.» Den andre tingen han lærte i karrieren er at hver krise blir mindre. skummel enn den før: «Det er mange ting som virkelig går galt, og de føles som selskapsdrepende hendelser. Og de føler at det ikke er noen måte du kommer til å overleve fordi krisene er veldig ille. Og det du lærer er at du vanligvis overlever disse, og at verden vanligvis ikke går under. Og selv om noe skjer i øyeblikket og du ikke aner hvordan du skal komme deg rundt det, finner du til slutt ut en måte. På den 19. Jeg kommer nok til å komme meg gjennom denne.' Og du bare gjør det.» Videokilde: @ycombinator (2016)

Twitch-grunnlegger Emmett Shear om hvordan man løser uenigheter om produktveikart Emmett hevder at uenighet om hva som skal bygges faktisk er ganske sjelden etter at alle har snakket med brukere og sett på dataene. De fleste uenigheter i startups oppstår fordi folk liker å komme opp med produktideer uten å snakke med brukerne først: «Du snakker med brukerne dine først, og deretter har du ideer om produktet ditt. Nesten alle gjør det i motsatt rekkefølge" Han fortsetter: «Hvis du tar deg selv i å tenke: 'Jeg skal snakke med brukerne mine for å validere produktideen min', har du gått fryktelig av sporet ... Hvis du ikke har snakket med brukere og du ikke har sett på data, får du ikke en mening om produktet. Personen som faktisk har gjort jobben får ha meningen. Du kan ha ideer, men de får ta avgjørelsen.» I det sjeldne tilfellet der begge personene virkelig har snakket med brukere og sett på dataene og fortsatt er uenige om hva de skal bygge, er det best å bare ha noen som har ansvaret (f.eks. administrerende direktør). Ikke unngå konflikter – snakk og krangle om det. Men la beslutningstakeren ta avgjørelsen – ellers vil beslutningstakingen bare gå altfor sakte. Reddit-medgründer Steve Huffman legger til dette: «Jeg tar meg selv i å si en av to ting ofte: (1) Jeg vil ikke krangle om det hvis vi bare kan teste det, og (2) jeg er veldig villig til å bli overrasket over dette.» Videokilde: @StanfordOnline (2017)

Elad Gil: "De beste selskapene er nesten alltid utrolig kapitaleffektive" Elad observerer at mange av de største selskapene i verden (f.eks. Apple, Google, Amazon, eBay, etc.) ikke samlet inn mye penger og var veldig kapitaleffektive: «Jeg tror det er to grunner til det. Den ene er fordi folk er villige til å betale dem mye penger for produktet deres fordi det er viktig for dem. Det er et tegn på produkt/markedstilpasning. Og så to er at folkene faktisk driver selskapet gjennomtenkt og effektivt og spør: når må jeg legge til folk eller ikke? Når må jeg bruke penger eller ikke? Og så er det bare en annen tankegang. Det er faktisk veldig viktig å bygge noe langsiktig og bærekraftig.» Dette er viktig å huske på i en verden der gründere bruker beregninger som innhentet kapital eller antall ansatte for å sammenligne seg med andre gründere. Og hvis du ikke er kapitaleffektiv, bør du spørre hvorfor. Som Elad sier det: «Hvis ingen er villige til å betale for noe du bygger, er det kanskje ikke verdt å bygge. Med mindre det er et forbrukerprodukt. Da er det en annen historie.» Videokilde: @southpkcommons (2023)

Ben Silbermann explains how Pinterest found product/market fit Ben recalls somebody asking him what his “big plan” for Pinterest was. He responded: “I just want to go somewhere and see somebody that I don’t know using something that I made and have it be kind of useful. That is what I thought was really exciting.” With Pinterest Ben decided to build something simple that he would use personally. He also learned an important lesson from the failed iPhone app he tried to build before Pinterest: “Even though we had all these great features we were cramming in, we weren’t great at one thing. There wasn’t one thing that was special about it. People talk a lot about a minimum viable product or when you should ship something, and my advice is you should ship when you have one thing that you’re proud of. Like one thing that is worthy of someone’s time.” Ben continues: “That could take you a long time and it could take you not very long at all. But if it’s not worth their time to check out, you’re not going to get good feedback on whether it’s good or not. They’re going to see it and be like: This is crap [which you already knew].” The one thing Pinterest was going to be great at was making collections look really cool: “If it didn’t look cool, then no one is going to make a collection because they don’t want to show their friends because this thing they just made looks really lame.” After launching the first version of Pinterest in November 2009, the founders emailed all of their friends and family to tell them about it and basically no one responded. After four months of pushing it out to every single person they knew, they only had 3,000 accounts (this is signups, not active users), which was pretty bad. But there were a few people—Ben included—that really loved it. And instead of immediately changing the product, Ben thought: “Maybe I can just find more people like me.” So they started to have meetups and reached out to bloggers: “The thing about it that really worked was we found this little group of people that were interested in the same thing, and we showed them how the service could be helpful to them.” They started with a few people that really loved the product and gradually grew that number over time. Today, Pinterest is valued at almost $30 billion. Video source: @ycombinator (2012)

Jack Dorsey om hva han lærte om kultur fra 49ers-trener Bill Walsh Da Bill Walsh ble med i 49ers var de det dårligste laget i NFL. I løpet av tre år var de Super Bowl-mestere. I sin bok, The Score Takes Care of Itself, skriver han: «Vinnere oppfører seg som vinnere før de er vinnere ... Kulturen går foran positive resultater. Det blir ikke klistret på som en ettertanke på vei til seierstribunen. Mestere oppfører seg som mestere før de er mestere; de har en vinnende prestasjonsstandard før sine vinnere." Og han gir seks retningslinjer for å etablere en standard for ytelse: 1. Start med en omfattende anerkjennelse av ærbødighet for og identifisering av de spesifikke handlingene og holdningene som er relevante for teamets ytelse og produksjon. 2. Vær tydelig når du kommuniserer din forventning om høy innsats og gjennomføring av ytelsesstandarden din. I likhet med vann vil mange anstendige individer søke lavere terreng hvis de blir overlatt til sine egne tilbøyeligheter. I de fleste tilfeller er det du som inspirerer og krever at de går oppover i stedet for å nøye deg med komforten ved å gjøre det som kommer lett. Skyv dem utenfor komfortsonen; Forvent at de gir ekstra innsats. 3. La alle få vite at du forventer at de har det høyeste nivået av ekspertise innen sitt ansvarsområde. 4. Utover standarder og metodikk, lær din tro, verdier og filosofi. En organisme er ikke et livløst objekt. Det er en levende organisme som du må pleie, veilede og styrke. 5. Lær «forbindelse og utvidelse». En organisasjon fylt med individer som er "uavhengige kontraktører" uten tilknytning til hverandre, er et team med lite indre samhold og styrke. 6. Gjør forventningene og beregningene av kompetanse som du krever i handling og holdninger fra personell til den nye virkeligheten i organisasjonen din. Du må gi modellen for den nye standarden i dine egne handlinger og holdninger. Twitter- og Square-grunnlegger Jack Dorsey oppfordrer alle som tenker på å lede team eller bygge et selskap til å lese denne boken: «Det som er viktig med dette er at når du begynner å bygge et team, må du sette forventninger rundt hvordan folk må prestere i selskapet – hvordan folk må opptre i selskapet. Og dette kan være veldig enkle ting, men uten det er du uten spor – du vil reagere på utsiden. Og hvis du reagerer på utsiden, bygger du noen andres veikart og du bygger noen andres drøm i stedet for din egen.» Videokilde: @ycombinator (2013)

Steve Jobs forklarer viktigheten av både å tenke og gjøre «De som gjør er de store tenkerne. Menneskene som virkelig skaper tingene som endrer denne bransjen, er begge tenker-gjørere i én person.» Dette gjelder også utenfor teknologien, og han bruker Leonardo DaVinci som et eksempel: «Hadde Leonardo en fyr ved siden av som tenkte fem år inn i fremtiden om hva han ville male eller teknologien han ville bruke til å male det? Selvfølgelig ikke. Leonardo var kunstneren, men han blandet også sine egne malinger. Han var også en ganske god kjemiker. Visste om pigmenter. Visste om menneskelig anatomi. Og å kombinere alle disse ferdighetene sammen – kunsten og vitenskapen, tenkningen og handlingen – er det som resulterte i det eksepsjonelle resultatet ... Det er ingen forskjell i vår bransje. De menneskene som virkelig har bidratt har vært tenkerne og de som gjør.» Jobs spekulerer i at en av grunnene til at folk kan blande dette sammen er fordi det er lett å ta æren for tankegangen: «Det er veldig lett for noen å si 'Jeg tenkte på dette for tre år siden.' Men vanligvis når du graver litt dypere, finner du ut at menneskene som virkelig gjorde det også var menneskene som jobbet gjennom de vanskelige intellektuelle problemene.»

Andy Rachleff forklarer sin produktfilosofi om "slugging prosent, ikke batting average" Da Benchmark-medgründer Andy Rachleff forlot risikokapital for å være med på å grunnlegge Wealthfront, tok han med seg en nøkkelidé. «Svært få av ferdighetene man lærer i risikokapital er passende for å drive et selskap», forklarer Andy. "Men den ene tingen jeg tok med meg var troen på slugging-prosent, ikke batting average ... Nesten alle jobber i verden blir evaluert på prosentandelen av tiden du har rett. Det er irrelevant i risikokapital ... Hvis du tar veldig liten risiko, kan du lykkes mesteparten av tiden, men med veldig liten risiko kommer veldig liten avkastning.» Da han underviste ved Stanford GSB, spurte Andy studentene sine: «Hva kaller du en risikokapitalist som aldri har tapt penger? Arbeidsledig fordi jeg ikke vil ha dem som partner fordi de neppe vil ha noen store gevinster. De må ta sjanser fordi det handler om størrelsen på seieren, ikke prosentandelen av tiden du lykkes.» Hos Wealthfront skrev han et produktfilosofinotat for å innpode den samme ideen i selskapet: «Jeg vil at vi skal mislykkes mesteparten av tiden. Vi kommer til å ta mange skudd på mål. Vi kommer til å prøve mange produkter. De fleste av dem kommer til å mislykkes. Og vi vil at de som lykkes skal lykkes stort.» Videokilde: @twistartups @Jason (2019)

Marc Andreessen om de 5 personlighetstrekkene til en innovatør «Når du snakker om ekte innovatører – folk som faktisk gjør virkelig kreativt, banebrytende arbeid – tror jeg du snakker om et par ting:» 1. Veldig høy egenskapsåpenhet. «Bare åpen for nye ideer ... Og egenskapens åpenhet betyr at du ikke bare er åpen for nye ideer i én kategori – du er åpen for mange forskjellige typer nye ideer ... Men selvfølgelig er det ikke tilstrekkelig å bare være åpen, for hvis du bare er åpen, kan du bare være nysgjerrig og utforske og bruke hele livet på å lese, snakke med folk, men aldri faktisk skape noe.» 2. Høyt nivå av samvittighetsfullhet. «Du trenger noen som virkelig er villige til å bruke seg selv – vanligvis over en periode på mange år for å oppnå noe stort ... For de fleste av disse menneskene er det år og år med innsats. Du trenger noen med en ekstrem vilje til å utsette tilfredsstillelse ... Selvfølgelig er dette grunnen til at det ikke er mange av disse menneskene – det er ikke mange mennesker som er høye i åpenhet og høye i samvittighetsfullhet, fordi de til en viss grad er motsatte egenskaper.» 3. Høy i ubehagelighet. «Hvis de ikke er ornery, vil de bli snakket ut av ideene sine ... Fordi reaksjonen de fleste har på nye ideer er 'Å, det er dumt.' Så noen som er for behagelige vil lett bli frarådet å ikke trekke i tråden lenger.» 4. Høy IQ. «De må bare være veldig smarte fordi det er vanskelig å innovere i noen kategori hvis du ikke kan syntetisere store mengder informasjon raskt.» 5. Relativt lav nevrotisisme. "Hvis de er for nevrotiske, kan de sannsynligvis ikke håndtere stresset." Videokilde: @hubermanlab (2023)