Peter Thiel sobre la importancia de presentar tu startup como un “descuento al futuro” La mayoría de los fundadores presentarán la valoración de su startup como una especie de prima sobre la última ronda (por ejemplo, “Nuestra valoración el año pasado fue X, hemos hecho Y progreso, y ahora merecemos una valoración 2x mayor.”) Pero Thiel argumenta que esto es “completamente incorrecto.” “El valor nunca es una prima sobre el pasado. Siempre es un descuento al futuro. Creo que la forma en que uno siempre debería intentar presentar el valor de una empresa es explicando por qué valdrá mucho más en el futuro y por qué los inversores están invirtiendo en un momento en que es mucho más barato.” Utiliza su experiencia recaudando fondos para PayPal como ejemplo. En marzo de 2000, PayPal recaudó una ronda a una valoración pre-dinero de 500 millones de dólares, que era una enorme prima sobre la valoración de 45 millones de dólares de su recaudación 3 meses antes (nota: PayPal también completó una fusión 50/50 con x de Elon Musk en este período de 3 meses). ¿Cómo lograron un aumento de 5x en 3 meses? Thiel explica: “La forma en que presentamos la ronda fue: esta va a ser la última ronda antes de la OPI. Hicimos que la gente pensara que la próxima ronda iba a ser la OPI y que esto iba a ser a un descuento respecto a la OPI. No importa lo que sucedió hace tres meses—lo estás obteniendo a un descuento respecto a la OPI.” Concluye: “Siempre piensen en ello como un descuento al futuro. Nunca una prima sobre el pasado.”

Patrick Collison sobre la importancia de esperar mucho tiempo para contratar personas Todo el mundo te dice "trabaja muy duro para contratar a las mejores personas." Pero como explica Patrick, eso no es útil porque todos saben que deberían hacerlo. Como él lo expresa: "La pregunta es hasta qué punto deberías llegar y qué significa eso en la práctica. Y en la práctica, significa estar bien con esperar mucho tiempo para contratar personas." A Stripe le tomó seis meses contratar a sus primeras dos personas, y seis meses más contratar a otras 3-4 personas. Puede pensar en cinco personas en Stripe que tardaron más de 3 años en ser contratadas. "Si piensas en las personas más inteligentes que conoces, si quieres que trabajen en tu proyecto, lo más probable es que ya tengan caminos bastante buenos por delante... Tienes que ser mucho más persistente y estar bien con que tome mucho más tiempo del que cualquier persona sensata o razonable pensaría que debería tomar." Hay un efecto de acumulación importante aquí: contratar a una gran persona hará que sea marginalmente más fácil conseguir a la siguiente gran persona. Patrick argumenta que también deberías ver a cada persona que contratas como si trajera consigo a otras 50 personas como ellas si tu empresa tiene éxito: "Incluso si no contratan literalmente a 50 personas, serán tan influyentes en determinar la selección de esas 50 personas." Fuente del video: @GreylockVC (2015)

Sam Altman sobre el consejo que desearía haber recibido antes en su carrera "Una de las otras cosas que aprendí y que desearía haber recibido consejo al principio de mi carrera es 'pide lo que quieres'. Te dirán que no muchas veces, pero a veces funcionará. Y creo que ves a muchos emprendedores disparándose en el pie porque no piden a esa persona que deje su trabajo y se una a ellos. No piden a esta gran empresa que haga un trato con ellos. Y simplemente no son lo suficientemente agresivos." Sam continúa: "Estar dispuesto a pedir lo que quieres y ser algo agresivo son características realmente importantes de ser un emprendedor. La gente no quiere fallar. No quieren que les digan que no. No quieren terminar en alguna crisis." La otra cosa que aprendió en su carrera es que cada crisis es menos aterradora que la anterior: "Hay muchas cosas que realmente salen mal, y se sienten como eventos que pueden acabar con la empresa. Y se siente como si no hubiera forma de sobrevivir porque las crisis son realmente malas. Y lo que aprendes es que generalmente sobrevives a estas y el mundo no suele acabar. Y aunque en el momento algo sucede y no tienes idea de cómo vas a solucionarlo, eventualmente encuentras una manera. En la 19ª crisis importante, piensas: 'bueno, sobreviví a las primeras 18. Probablemente superaré esta también.' Y simplemente lo haces." Fuente del video: @ycombinator (2016)

El fundador de Twitch, Emmett Shear, sobre cómo resolver desacuerdos en la hoja de ruta del producto Emmett argumenta que el desacuerdo sobre qué construir es en realidad bastante raro después de que todos han hablado con los usuarios y han mirado los datos. La mayoría de los desacuerdos en las startups surgen porque a la gente le gusta proponer ideas de productos sin hablar primero con los usuarios: "Hablas con tus usuarios primero, y luego tienes ideas sobre tu producto. Casi todo el mundo lo hace en el orden opuesto." Continúa: "Si te encuentras pensando: 'Voy a hablar con mis usuarios para validar mi idea de producto', te has desviado horriblemente... Si no has hablado con los usuarios y no has mirado los datos, no tienes derecho a tener una opinión sobre el producto. La persona que realmente ha hecho el trabajo tiene derecho a tener la opinión. Puedes tener ideas, pero ellos son los que toman la decisión." En el raro caso de que ambas personas realmente hayan hablado con los usuarios y mirado los datos y aún así no estén de acuerdo sobre qué construir, es mejor tener a alguien a cargo (por ejemplo, el CEO). No evites el conflicto: habla y discute sobre ello. Pero luego deja que el tomador de decisiones tome la decisión; de lo contrario, la toma de decisiones será demasiado lenta. El cofundador de Reddit, Steve Huffman, añade a esto: "Me encuentro diciendo una de dos cosas a menudo: (1) No quiero discutir sobre esto si podemos simplemente probarlo, y (2) Estoy muy dispuesto a sorprenderme con esto." Fuente del video: @StanfordOnline (2017)

Elad Gil: “The best companies are almost always incredibly capital efficient” Elad observes that a lot of the biggest companies in the world (e.g. Apple, Google, Amazon, eBay, etc.) didn’t raise a lot of money and were very capital efficient: “I think there’s two reasons for that. One is because people are willing to pay them a lot of money for their product because it’s important to them. It’s a sign of product/market fit. And then two is the people are actually running the company thoughtfully and efficiently and asking: when do I need to add people or not? When do I need to spend money or not? And so it’s just a different mindset. It’s actually very important to build something long-term and sustainable.” This is important to keep in mind in a world where founders use metrics like capital raised or employee headcount to compare themselves to other founders. And if you’re not capital efficient, you should ask why. As Elad puts it: “If nobody’s willing to pay for something that you’re building, maybe it’s not worth building. Unless it’s a consumer product. Then it’s a different story.” Video source: @southpkcommons (2023)

Ben Silbermann explains how Pinterest found product/market fit Ben recalls somebody asking him what his “big plan” for Pinterest was. He responded: “I just want to go somewhere and see somebody that I don’t know using something that I made and have it be kind of useful. That is what I thought was really exciting.” With Pinterest Ben decided to build something simple that he would use personally. He also learned an important lesson from the failed iPhone app he tried to build before Pinterest: “Even though we had all these great features we were cramming in, we weren’t great at one thing. There wasn’t one thing that was special about it. People talk a lot about a minimum viable product or when you should ship something, and my advice is you should ship when you have one thing that you’re proud of. Like one thing that is worthy of someone’s time.” Ben continues: “That could take you a long time and it could take you not very long at all. But if it’s not worth their time to check out, you’re not going to get good feedback on whether it’s good or not. They’re going to see it and be like: This is crap [which you already knew].” The one thing Pinterest was going to be great at was making collections look really cool: “If it didn’t look cool, then no one is going to make a collection because they don’t want to show their friends because this thing they just made looks really lame.” After launching the first version of Pinterest in November 2009, the founders emailed all of their friends and family to tell them about it and basically no one responded. After four months of pushing it out to every single person they knew, they only had 3,000 accounts (this is signups, not active users), which was pretty bad. But there were a few people—Ben included—that really loved it. And instead of immediately changing the product, Ben thought: “Maybe I can just find more people like me.” So they started to have meetups and reached out to bloggers: “The thing about it that really worked was we found this little group of people that were interested in the same thing, and we showed them how the service could be helpful to them.” They started with a few people that really loved the product and gradually grew that number over time. Today, Pinterest is valued at almost $30 billion. Video source: @ycombinator (2012)

Jack Dorsey sobre lo que aprendió sobre la cultura del entrenador de los 49ers Bill Walsh Cuando Bill Walsh se unió a los 49ers, eran el peor equipo de la NFL. En tres años, fueron campeones del Super Bowl. En su libro, The Score Takes Care of Itself, escribe: "Los ganadores actúan como ganadores antes de ser ganadores... La cultura precede a los resultados positivos. No se añade como un pensamiento posterior en tu camino hacia el podio de la victoria. Los campeones se comportan como campeones antes de ser campeones; tienen un estándar de rendimiento ganador antes de ser ganadores." Y proporciona seis pautas para establecer un estándar de rendimiento: 1. Comienza con un reconocimiento integral de reverencia e identificación de las acciones y actitudes específicas relevantes para el rendimiento y la producción de tu equipo. 2. Sé claro y contundente al comunicar tu expectativa de alto esfuerzo y ejecución de tu Estándar de Rendimiento. Al igual que el agua, muchas personas decentes buscarán un terreno más bajo si se les deja a sus propias inclinaciones. En la mayoría de los casos, tú eres quien inspira y exige que vayan hacia arriba en lugar de conformarse con la comodidad de hacer lo que les resulta fácil. Empújalos más allá de su zona de confort; espera que den un esfuerzo adicional. 3. Deja claro que esperas que posean el más alto nivel de experiencia en su área de responsabilidad. 4. Más allá de los estándares y la metodología, enseña tus creencias, valores y filosofía. Un organismo no es un objeto inanimado. Es un organismo vivo que debes nutrir, guiar y fortalecer. 5. Enseña "conexión y extensión". Una organización llena de individuos que son "contratistas independientes" no conectados entre sí es un equipo con poca cohesión y fuerza interior. 6. Haz que las expectativas y métricas de competencia que exiges en acciones y actitudes del personal sean la nueva realidad de tu organización. Debes proporcionar el modelo para ese nuevo estándar en tus propias acciones y actitudes. Jack Dorsey, fundador de Twitter y Square, anima a cualquiera que esté pensando en liderar equipos o construir una empresa a leer este libro: "Lo importante de esto es que, a medida que comienzas a construir un equipo, necesitas establecer expectativas sobre cómo las personas deben desempeñarse en la empresa—cómo las personas deben actuar en la empresa. Y estas pueden ser cosas muy simples, pero sin eso, no tienes rumbo—reaccionarás a lo externo. Y si reaccionas a lo externo, estás construyendo el mapa de otra persona y estás construyendo el sueño de otra persona en lugar del tuyo." Fuente del video: @ycombinator (2013)

Steve Jobs explica la importancia de pensar y hacer "Los que hacen son los principales pensadores. Las personas que realmente crean las cosas que cambian esta industria son tanto el pensador como el hacedor en una sola persona." Esto es aplicable fuera de la tecnología también, y él usa a Leonardo DaVinci como ejemplo: "¿Tenía Leonardo a alguien al lado que pensara cinco años en el futuro sobre lo que iba a pintar o la tecnología que usaría para pintarlo? Por supuesto que no. Leonardo era el artista, pero también mezclaba sus propias pinturas. También era un químico bastante bueno. Sabía sobre pigmentos. Sabía sobre anatomía humana. Y combinar todas esas habilidades—el arte y la ciencia, el pensar y el hacer—es lo que resultó en el resultado excepcional... No hay diferencia en nuestra industria. Las personas que realmente han hecho las contribuciones han sido los pensadores y los hacedores." Jobs especula que una de las razones por las que la gente podría confundir esto es porque es fácil atribuirse el mérito del pensamiento: "Es muy fácil para alguien decir 'Yo pensé en esto hace tres años.' Pero generalmente, cuando indagas un poco más, descubres que las personas que realmente lo hicieron también fueron las que trabajaron en los difíciles problemas intelectuales."

Andy Rachleff explica su filosofía de producto de “porcentaje de slugging, no promedio de bateo” Cuando Andy Rachleff, cofundador de Benchmark, dejó el capital de riesgo para cofundar Wealthfront, trajo consigo una idea clave. “Muy pocas de las habilidades que se aprenden en el capital de riesgo son apropiadas para dirigir una empresa”, explica Andy. “Pero lo único que traje conmigo fue la creencia en el porcentaje de slugging, no en el promedio de bateo... Casi todos los trabajos en el mundo se evalúan según el porcentaje de tiempo que tienes razón. Eso es irrelevante en el capital de riesgo... Si asumes muy poco riesgo, puedes tener éxito la mayor parte del tiempo, pero con muy poco riesgo viene muy poco retorno.” Cuando enseñaba en Stanford GSB, Andy preguntaba a sus estudiantes: “¿Cómo llamas a un capitalista de riesgo que nunca ha perdido dinero? Desempleado, porque no quiero que sean mis socios, ya que es poco probable que tengan grandes triunfos. Tienen que arriesgarse porque se trata de la magnitud del triunfo, no del porcentaje de veces que tienes éxito.” En Wealthfront, escribió un memorando de filosofía de producto para inculcar esta misma idea en la empresa: “Quiero que fracasemos la mayor parte del tiempo. Vamos a hacer muchos intentos. Vamos a probar muchos productos. La mayoría de ellos van a fracasar. Y queremos que los que tengan éxito lo hagan a lo grande.” Fuente del video: @twistartups @Jason (2019)

Marc Andreessen sobre los 5 rasgos de personalidad de un innovador "Cuando hablas de verdaderos innovadores—personas que realmente hacen un trabajo creativo y revolucionario—creo que hablas de un par de cosas:" 1. Muy alto en apertura a la experiencia. "Simplemente abierto a nuevas ideas... Y la naturaleza del rasgo de apertura significa que no solo estás abierto a nuevas ideas en una categoría, sino que estás abierto a muchos tipos diferentes de nuevas ideas... Pero, por supuesto, simplemente estar abierto no es suficiente porque si solo estás abierto, podrías ser simplemente curioso y explorar y pasar toda tu vida leyendo, hablando con personas, pero nunca realmente crear algo." 2. Alto nivel de responsabilidad. "Necesitas a alguien que esté realmente dispuesto a aplicarse—típicamente durante un período de muchos años para lograr algo grande... Para la mayoría de estas personas, son años y años de esfuerzo aplicado. Necesitas a alguien con una disposición extrema para básicamente posponer la gratificación... Por supuesto, esta es la razón por la que no hay muchas de estas personas—no hay muchas personas que sean altas en apertura y altas en responsabilidad porque, hasta cierto punto, son rasgos opuestos." 3. Alto en desagrado. "Si no son difíciles, los convencerán de que sus ideas no son buenas... Porque la reacción que la mayoría de las personas tiene ante nuevas ideas es 'Oh, eso es tonto.' Así que, alguien que es demasiado amable será fácilmente disuadido de no seguir explorando la idea." 4. Alto coeficiente intelectual. "Solo necesitan ser realmente inteligentes porque es difícil innovar en cualquier categoría si no puedes sintetizar grandes cantidades de información rápidamente." 5. Relativamente bajo en neuroticismo. "Si son demasiado neuróticos, probablemente no pueden manejar el estrés." Fuente del video: @hubermanlab (2023)